Eine Kernbefähigung ist ein Konzept in der Verwaltungstheorie, die ursprünglich von CK Prahalad verteidigt ist, und Gary Hamel, zwei Geschäft schreibt Schriftsteller ein. In ihrer Ansicht ist eine Kernbefähigung ein spezifischer Faktor, dass ein Geschäft sieht als, zentral zum Weg es, oder seine Angestellten, Arbeiten zu sein. Es erfüllt drei Schlüsselkriterien:

1. Es ist für Mitbewerber nicht leicht zu imitieren.
2. Es kann weit für viele Produkte und Märkte wiederverwendet werden.
3. Es muss zu den erfahrenen Vorteilen des Verbrauchers des Endes beitragen.

Eine Kernbefähigung kann verschiedene Formen, einschließlich des technischen Know-How / Gegenstand-Know-How, eines zuverlässigen Prozesses annehmen und/oder Beziehungen mit Kunden und Lieferanten schließen. Es kann auch Produktentwicklung oder Kultur, wie Mitarbeiterhingabe, bestes Human Resource Management (HRM), guter Markteinschluss usw. einschließen.

Kernbefähigung ist besondere Kräfte hinsichtlich anderer Organisationen in der Industrie, die die grundsätzliche Grundlage für die Bestimmung des Mehrwerts schaffen. Kernbefähigung ist das gesammelte Lernen in Organisationen und schließt ein, wie man verschiedene Produktionssachkenntnisse koordiniert und vielfache Ströme von Technologien integriert. Es ist Kommunikation, eine Beteiligung und ein tiefes Engagement, über organisatorische Grenzen zu arbeiten. Wenige Gesellschaften werden wahrscheinlich Weltführung in mehr als fünf oder sechs grundsätzlicher Befähigung bauen.

Für ein Beispiel der Kernbefähigung, wenn es Welt von Walt Disney - Parks und Ferienorte studiert, gibt es drei Hauptkernbefähigung:

• Animatronics und Show Design
• Erzählkunst, Geschichte-Entwicklung und unter einem bestimmten Thema stehende atmosphärische Attraktionen
• Effiziente Operation von Freizeitparks

Die Wertkette ist eine systematische Annäherung an das Überprüfen der Entwicklung des Wettbewerbsvorteils. Es wurde von M. E. Porter in seinem Buch, Wettbewerbsvorteil (1980) geschaffen. Die Kette besteht aus einer Reihe von Tätigkeiten, die schaffen und Wert bauen. Sie kulminieren im von einer Organisation gelieferten Gesamtwert. Der im Diagramm gezeichnete 'Rand' ist dasselbe als Mehrwert. Die Organisation wird in 'primäre Tätigkeiten' und 'Unterstützungstätigkeiten' gespalten.

Kernkompetenz

Eine Kernkompetenz ist das Ergebnis eines spezifischen Satzes von Sachkenntnissen oder Produktionstechniken, die Wert dem Kunden liefern. Solche Kompetenzen ermöglichen einer Organisation, auf ein großes Angebot an Märkten zuzugreifen. Manager sollten die zukünftigen Herausforderungen und Gelegenheiten des Geschäfts schätzen, um oben auf dem Spiel in unterschiedlichen Situationen zu bleiben.

1990 mit ihrem Artikel betitelt "Die Kernkompetenz der Vereinigung" haben Prahalad und Hamel illustriert, dass Kernbefähigung zur Entwicklung von Kernprodukten führt, die weiter verwendet werden können, um viele Produkte für Endbenutzer zu bauen. Kernbefähigung wird durch den Prozess von dauernden Verbesserungen im Laufe der Zeitspanne entwickelt. Um einen erscheinenden globalen Markt zu schaffen, ist es wichtiger und erforderlich, um Kernbefähigung aber nicht vertikale Integration zu bauen. NEC hat seine Mappe der Kernbefähigung verwertet, den Halbleiter, das Fernmeldewesen und den Verbraucherelektronik-Markt zu beherrschen. Es ist wichtig, Kernbefähigung zu identifizieren, weil es schwierig ist, jene Befähigung in einem Preiskrieg zu behalten und Schneidumgebung zu kosten. Der Autor hat das Beispiel dessen verwendet, wie man Kernkompetenzen mit der strategischen Architektur im Hinblick auf sich ändernde Marktvoraussetzungen integriert und Technologien entwickelnd. Management muss begreifen, dass Miteigentümer zu Kernkompetenzen ein Aktivposten sind, der verwertet werden kann, um die Befähigung zu integrieren und zu bauen. Kompetenz-Gebäude ist ein Ergebnis der strategischen Architektur, die von der Führungsspitze beachtet werden muss, um seine volle Kapazität auszunutzen.

Im Konkurrieren um die Zukunft zeigen die Autoren Prahalad und Hamel, wie Manager die Industrievoraussicht entwickeln können, die notwendig ist, um sich an Industrieänderungen anzupassen, Weisen zu entdecken, Mittel zu kontrollieren, die der Gesellschaft ermöglichen werden, Absichten trotz irgendwelcher Einschränkungen zu erreichen. Manager sollten einen Gesichtspunkt entwickeln, auf dem Kernbefähigung für die Zukunft gebaut werden kann, um den Prozess der neuen Geschäftsentwicklung wiederzubeleben. Der Schlüssel zur zukünftigen Industrieführung ist, einen unabhängigen Gesichtspunkt über morgige Gelegenheiten zu entwickeln und Fähigkeiten zu bauen, die sie ausnutzen.

Um konkurrenzfähig zu sein, braucht eine Organisation greifbare Mittel, aber nicht greifbare Mittel wie Kernkompetenzen sind schwierig und schwierig, um zu erreichen. Es ist sogar kritisch, die Kompetenzen bezüglich Industrieänderungen und ihrer Zukunft zu führen und zu erhöhen. Zum Beispiel hat Microsoft Gutachten in vielen ES hat Neuerungen gestützt, wo für eine Vielfalt von Gründen es für Mitbewerber schwierig ist, die Kernkompetenzen des Microsofts zu wiederholen.

In einer Rasse, um Kostenausschnitt, Qualität und Produktivität zu erreichen, verbringen die meisten Manager ihre Zeit nicht, um eine korporative Ansicht von der Zukunft zu entwickeln, weil diese Übung hoch intellektuelle Energie und Engagement fordert. Die schwierigen Fragen können ihre eigene Fähigkeit herausfordern, die zukünftigen Gelegenheiten anzusehen, aber ein Versuch, ihre Antworten zu finden, wird zu organisatorischen Vorteilen führen.

Siehe auch

• Quellenbasierte Ansicht
• Hauptgeschäftsbereich
• Wettbewerbsvorteil
• Wirkung, die Tendenz für unfähige Leute mahnend-Kruger, ihre Sachkenntnisse äußerst zu überschätzen

Referenzen

• Prahalad, C.K. und Hamel, G. (1990) Die Kernkompetenz der Vereinigung, Geschäftsrezension von Harvard (v. 68, Nr. 3) Seiten 79-91.
• Galunic, D.C. und Rodan, S. (1998). Quellenwiederkombinationen im Unternehmen: Kenntnisse-Strukturen und das Potenzial für die Neuerung von Schumpeterian. Strategische Verwaltungszeitschrift 19. p. 1193-1201.
• Leonard-Barton, D. (1992). Kernfähigkeiten und Kernstarrheiten: Ein Paradox im Handhaben neuer Produktentwicklung. Strategische 13-S1 Verwaltungszeitschrift. p. 111-125.