Gerade rechtzeitig (JIT) ist eine Produktionsstrategie, die sich müht, eine Geschäftsrückkehr die Investition durch das Reduzieren des Warenbestands im Prozess und der vereinigten tragenden Kosten zu verbessern. Gerade rechtzeitig wird Produktionsmethode auch den Toyota Production System genannt. Um JIT Ziele zu entsprechen, verlässt sich der Prozess auf Signale oder zwischen verschiedenen Punkten dabei, die Produktion erzählen, wenn man den folgenden Teil macht. Kanban sind gewöhnlich 'Karten', aber können einfache Sehsignale, wie die Anwesenheit oder Abwesenheit eines Teils auf einem Bord sein. Durchgeführt richtig konzentriert sich JIT auf dauernde Verbesserung und kann eine Rückkehr einer Produktionsorganisation die Investition, Qualität und Leistungsfähigkeit verbessern. Dauernde Verbesserungsschlüsselgebiete des Fokus zu erreichen, konnte Fluss, Mitarbeiterbeteiligung und Qualität sein.

Schnelle Benachrichtigung, dass Aktienerschöpfung verlangt, dass Personal neues Lager bestellt, ist zur Warenbestand-Verminderung am Zentrum von JIT kritisch. Das spart Lager-Raum und Kosten. Jedoch wird der ganze Mechanismus, um diese Arbeit zu machen, häufig missverstanden.

Zum Beispiel kann seine wirksame Anwendung nicht anderer Schlüsselbestandteile eines mageren Produktionssystems unabhängig sein, oder es kann... mit dem Gegenteil des gewünschten Ergebnisses "enden." In den letzten Jahren haben Hersteller fortgesetzt zu versuchen, Prognosemethoden wie Verwendung eines schleifenden 13-wöchigen Durchschnitts als ein besserer Prophet für die JIT-Planung zu honen; jedoch demonstriert etwas Forschung, dass das Gründen von JIT auf der Annahme der Stabilität von Natur aus rissig gemacht wird.

Philosophie

Die Philosophie von JIT ist einfach: Warenbestand ist überflüssig. JIT Warenbestand-Systeme stellen verborgene Kosten aus, Warenbestand zu behalten, und sind deshalb nicht eine einfache Lösung für eine Gesellschaft, um anzunehmen. Die Gesellschaft muss einer Reihe von neuen Methoden folgen, die Folgen der Änderung zu führen. Die Ideen auf diese Weise vom Arbeiten gekommen von vielen verschiedenen Disziplinen einschließlich Statistik, Industrietechnik, Produktionsmanagements und Verhaltenswissenschaft. Die JIT Warenbestand-Philosophie definiert, wie Warenbestand angesehen wird, und wie es sich auf das Management bezieht.

Warenbestand wird als das Nehmen von Kosten oder Verschwendung gesehen, anstatt Wert gegen die traditionelle Buchhaltung hinzuzufügen und zu versorgen. Das bedeutet nicht zu sagen, dass JIT ohne ein Bewusstsein durchgeführt wird, dass umziehender Warenbestand vorher existierende Produktionsprobleme ausstellt. Diese Weise zu arbeiten ermuntert Geschäfte dazu, Warenbestand zu beseitigen, der Fertigungsverfahren-Probleme nicht ersetzt, und ständig jene Prozesse zu verbessern, um weniger Warenbestand zu verlangen. Zweitens gewöhnt das Erlauben jedes Lagers Management an das Aktienhalten. Management kann geneigt sein, Lager zu behalten, um Produktionsprobleme zu verbergen. Diese Probleme schließen Unterstützungen an Arbeitszentren, Maschinenzuverlässigkeit, Prozess-Veränderlichkeit ein, fehlen der Flexibilität von Angestellten und Ausrüstung und unzulänglicher Kapazität.

Kurz gesagt, Gerade rechtzeitig hat Warenbestand-Systemfokus "das richtige Material, rechtzeitig, am richtigen Platz, und im genauen Betrag" - Ryan Grabosky ohne das Schutznetz des Warenbestands. Das JIT System hat breite Implikationen für implementers.

Transaktionskostenannäherung

JIT reduziert Warenbestand in einem Unternehmen. Jedoch kann ein Unternehmen einfach ihren Eingangswarenbestand Lieferanten ausgliedern, selbst wenn jene Lieferanten Gerade rechtzeitig (Naj 1993) nicht verwenden. Newman (1994) hat diese Wirkung untersucht und hat gefunden, dass Lieferanten in Japan JIT Kunden, durchschnittlich, eine 5-%-Preisprämie beladen haben.

Umweltsorgen

Während der Geburt von JIT wurden vielfache tägliche Übergaben häufig durch das Rad gemacht. Vergrößerte Skala hat eine Bewegung zu Kombis und Lastwagen (Lastwagen) verlangt. Cusumano (1994) hat die potenziellen und wirklichen Probleme hervorgehoben, die das hinsichtlich des Patts und Brennens von fossilen Brennstoffen verursacht. Das verletzt drei JIT-Verschwendungsrichtlinien:

1. Zeit — ist in Rückstauen verschwendet geworden
2. Warenbestand — spezifisch Rohrleitung (im Transport) Warenbestand
3. Stück — Brennstoff hat während nicht physisch bewegender gebrannt

Preisflüchtigkeit

JIT nimmt implizit ein Niveau der Eingangspreisstabilität an, die das Bedürfnis begegnet, Teile vor Preisanstiegen zu kaufen. Wo, wie man erwartet, sich eingegebene Preise erheben, kann das Versorgen des Warenbestands wünschenswert sein.

Qualitätsflüchtigkeit

JIT nimmt implizit an, dass Eingangsteil-Qualität unveränderlich mit der Zeit bleibt. Wenn nicht, Unternehmen können Qualitätseingänge horten. Als mit der Preisflüchtigkeit ist eine Lösung, mit ausgewählten Lieferanten zu arbeiten, um ihnen zu helfen, ihre Prozesse zu verbessern, um Schwankung und Kosten zu reduzieren. Längere Begriff-Preisabmachungen können dann verhandelt und vereinbart werden Qualitätsstandards haben die Verantwortung des Lieferanten gemacht. Das Arrangieren von Standards für die Flüchtigkeit der Qualität gemäß dem Qualitätskreis

Nachfragestabilität

Karmarker (1989) hebt die Wichtigkeit von der relativ stabilen Nachfrage hervor, die hilft, effiziente Kapitalanwendungsraten zu sichern. Karmarker behauptet, dass ohne bedeutsam stabile Nachfrage JIT unhaltbar in der hohen Kapitalkostenproduktion wird.

Versorgungsstabilität

In den Vereinigten Staaten haben die 1992-Eisenbahnschläge General Motors veranlasst, ein 75,000-Arbeiter-Werk zu vertrödeln, weil sie keine Versorgung hatten.

JIT Durchführungsdesign

Gestützt auf einem Diagramm hat nach vom Boise Werk von Hewlett Packard verwendetem demjenigen modelliert, um sein JIT Programm zu vollbringen.

:1) F Designfluss-Prozess

- F Umgestaltung/Wiederlay-Out für den Fluss

- L Reduzieren Los-Größen

- O Verbindungsoperationen

- W Gleichgewicht-Arbeitsplatz-Kapazität

- M Vorbeugende Wartung

- S Reduzieren Einstellungszeiten

:2) Q Gesamtqualitätskontrolle

- C Arbeiter-Gehorsam

- Ich Automatische Inspektion

- M Qualität misst

- M ausfallsichere Methoden

- W Arbeiter-Teilnahme

:3) S stabilisieren Liste

- S Niveau-Liste

- W Gründen Stopp-Fenster

- UC Underutilize Kapazität

:4) K ziehen Kanban System

- D Nachfrageziehen

- B retrograde Entnahme

- L Reduzieren Los-Größen

:5) V Arbeit mit Verkäufern

- L Reduzieren Durchlaufzeit

- D Häufige Übergaben

- U Projektgebrauch-Voraussetzungen

- Q Qualitätserwartungen

:6) Ich reduziere weiter Warenbestand in anderen Gebieten

- S versorgt

- T queren durch

- C Werkzeug-Karussell, um Bewegung zu reduzieren, vergeuden

- C Werkzeug-Förderbänder, um Bewegung zu reduzieren, vergeuden

:7) P verbessern Produktdesign

- P Standardproduktionskonfiguration

- P Standardisieren und vermindern die Anzahl von Teilen

- P Prozess-Design mit dem Produktdesign

- Q Qualitätserwartungen

Effekten

Eine überraschende Wirkung bestand darin, dass Fabrikansprechzeit zu ungefähr einem Tag gefallen ist. Diese verbesserte Kundenbefriedigung durch die Versorgung von Fahrzeugen innerhalb eines Tages oder zwei der minimalen Wirtschaftsschiffsverzögerung.

Außerdem hat die Fabrik begonnen, viele Fahrzeuge zu bauen, um zu bestellen, die Gefahr beseitigend, die sie nicht verkauft würden. Das hat die Rückkehr der Gesellschaft die Billigkeit verbessert.

Seitdem Monteure nicht mehr eine Wahl hatten, dessen Teils, zu verwenden, jeder Teil vollkommen passen musste. Das hat eine Qualitätssicherungskrise verursacht, die zu einer dramatischen Verbesserung in der Produktqualität geführt hat. Schließlich hat Toyota jeden Teil seiner Fahrzeuge neu entworfen, um Toleranz breiter zu machen, während er gleichzeitig sorgfältige statistische Steuerungen für die Qualitätskontrolle durchgeführt hat. Toyota musste prüfen und Teil-Lieferanten trainieren, Qualität und Übergabe zu sichern. In einigen Fällen hat die Gesellschaft vielfache Lieferanten beseitigt.

Als ein Prozess oder Teil-Qualitätsproblem auf dem Fließband aufgetaucht sind, musste das komplette Fließband verlangsamt oder sogar angehalten werden. Kein Warenbestand hat bedeutet, dass eine Linie vom Warenbestand im Prozess nicht funktionieren konnte, während ein Produktionsproblem befestigt wurde. Viele Menschen in Toyota haben vorausgesagt, dass die Initiative aus diesem Grund aufgegeben würde. In der ersten Woche ist Linienhalt fast stündlich vorgekommen. Aber am Ende des ersten Monats war die Rate zu einigem Linienhalt pro Tag gefallen. Nach sechs Monaten hatte Linienhalt so wenig Wirtschaftswirkung, dass Toyota eine oberirdische Ziehen-Linie installiert hat, die einem Busklingelzug ähnlich ist, die jeden Arbeiter auf der Linie einen Linienhalt für einen Prozess oder Qualitätsproblem bestellen lassen. Sogar damit ist Linienhalt zu einigen pro Woche gefallen.

Das Ergebnis war eine Fabrik, die weltweit studiert worden ist. Damit ist weit wettgeeifert worden, aber nicht immer mit den erwarteten Ergebnissen, weil viele Unternehmen scheitern, das volle System anzunehmen.

Gerade rechtzeitig wurde Philosophie auch auf andere Segmente der Versorgungskette in mehreren Typen von Industrien angewandt. Im kommerziellen Sektor hat es bedeutet, ein oder alle Lager in der Verbindung zwischen einer Fabrik und einer Einzelerrichtung zu beseitigen. Beispiele in Verkäufen, Marketing und Kundendienst schließen Verwendung von Informationssystemen und beweglicher Hardware ein, um Kundeninformation, wie erforderlich und das Reduzieren der Verschwendung durch die Videokonferenzführung zu liefern, um Fahrzeit zu schneiden.

Vorteile

Hauptvorteile von JIT schließen ein:

• Reduzierte Einstellungszeit. Ausschnitt der Einstellungszeit erlaubt der Gesellschaft, Warenbestand für die "Wechsel"-Zeit zu reduzieren oder zu beseitigen. Das Werkzeug verwendet hier ist SMED (einzeln-minutiger Austausch dessen stirbt).
• Der Güterstrom vom Lager bis Borde verbessert sich. Kleine oder individuelle Stück-Los-Größen reduzieren Los-Verzögerungswarenbestände, der Warenbestand-Fluss und sein Management vereinfacht.
• Angestellte mit vielfachen Sachkenntnissen werden effizienter verwendet. Lehrangestellte, um an verschiedenen Teilen des Prozesses zu arbeiten, erlauben Gesellschaften, Arbeiter zu bewegen, wo sie erforderlich sind.
• Arbeitsvorbereitung und Arbeitsstunde-Konsistenz sind mit der Nachfrage gleichzeitig gewesen. Wenn es keine Nachfrage nach einem Produkt zurzeit gibt, wird es nicht gemacht. Das spart das Firmengeld, entweder indem es Arbeiter-Überstunden nicht bezahlen muss, oder indem es sie gehabt wird, konzentrieren sich auf andere Arbeit oder nehmen an der Ausbildung teil.
• Vergrößerte Betonung auf Lieferant-Beziehungen. Eine Gesellschaft ohne Warenbestand will kein Versorgungssystemproblem, das eine Teil-Knappheit schafft. Das macht Lieferant-Beziehungen äußerst wichtig.
• Bedarf geht regelmäßig im Laufe des Produktionstages ein. Versorgung wird mit der Produktionsnachfrage synchronisiert, und der optimale Betrag des Warenbestands ist verfügbar jederzeit. Wenn sich Teile direkt vom Lastwagen bis den Punkt des Zusammenbaues bewegen, wird das Bedürfnis nach Lagerungsmöglichkeiten reduziert.
• Minimiert erforderlichen Abstellraum.
• Kleinere Chance des Warenbestand-Brechens/Ablaufens.

Probleme

Innerhalb eines JIT Systems

Gerade rechtzeitig lässt Operation Lieferanten und abwärts gelegene Verbraucher offen, um Stöße und große Versorgung oder Nachfrageänderungen zu liefern. Aus inneren Gründen hat Ohno das als eine Eigenschaft aber nicht ein Programmfehler gesehen. Er hat eine Analogie verwendet, den Wasserspiegel in einem Fluss zu senken, um die Felsen auszustellen, um zu erklären, wie das Entfernen des Warenbestands gezeigt hat, wo Produktionsablauf unterbrochen wurde. Sobald Barrieren ausgestellt wurden, konnten sie entfernt werden. Seitdem eine der Hauptbarrieren war, arbeiten nach, das Senken des Warenbestands hat jedes Geschäft gezwungen, seine eigene Qualität zu verbessern oder eine Stockung stromabwärts zu verursachen. Ein Schlüsselwerkzeug, um diese Schwäche zu führen, ist Produktion, die zielt, um diese Schwankungen zu entfernen. Gerade rechtzeitig ist ein Mittel zur sich verbessernden Leistung des Systems, nicht ein Ende.

Sehr niedrige Aktienniveaus bedeuten, dass Sendungen desselben Teils mehrere Male pro Tag eingehen können. Das bedeutet, dass Toyota besonders empfindlich ist, um Unterbrechung zu überfluten. Deshalb verwendet Toyota zwei Lieferanten für die meisten Bauteile. Wie bemerkt, in Liker (2003) gab es eine Ausnahme zu dieser Regel, die die komplette Gesellschaft gefährdet wegen des 1997-Feuers von Aisin bringen. Jedoch, da Toyota auch Gewicht darauf legt, hohe Qualitätsbeziehungen mit seinem kompletten Lieferant-Netz aufrechtzuerhalten, haben mehrere andere Lieferanten sofort Produktion der GeAisin-bauten Teile aufgenommen, indem sie vorhandene Fähigkeit und Dokumentation verwendet haben. So ist eine starke, langfristige Beziehung mit einigen Lieferanten besser als kurzfristige, preisbasierte Beziehungen mit vielen konkurrierenden Lieferanten. Toyota verwendet diese langfristige Beziehung, um Personal von Toyota zu senden, um Lieferanten zu helfen, ihre Prozesse zu verbessern. Dieses Eingreifen ist seit zwanzig Jahren weitergegangen und hat eine zuverlässigere Versorgungskette geschaffen, hat Ränder für Toyota und Lieferanten verbessert, und hat Preise für Kunden gesenkt. Toyota ermuntert ihre Lieferanten dazu, JIT mit ihren eigenen Lieferanten zu verwenden.

Innerhalb eines Rohstoffstroms

Wie bemerkt, durch Liker (2003) und Womack und Jones (2003) würde es schließlich wünschenswert sein, synchronisierten Fluss einzuführen und JIT durch den kompletten Versorgungsstrom zu verbinden. Jedoch ist niemand dem im Detail den ganzen Weg zurück durch die Prozesse zu den Rohstoffen gefolgt. Mit der gegenwärtigen Technologie, zum Beispiel, kann ein Maiskolben nicht angebaut und an die Ordnung geliefert werden. Dasselbe trifft auf die meisten Rohstoffe zu, die entdeckt und/oder durch natürliche Prozesse angebaut werden müssen, die Zeit verlangen und für natürliche Veränderlichkeit im Wetter und der Entdeckung verantwortlich sein müssen. Der Teil davon zurzeit angesehen als unmöglich ist der synchronisierte Teil des Flusses und der verbundene Teil von JIT. Es ist aus den Gründen hat Rohstoffgesellschaften decouple ihre Versorgungskette von der Nachfrage ihrer Kunden durch das Tragen großer 'Fertigwaren'-Lager festgesetzt. Beider Fluss und JIT können in isolierten Prozess-Inseln innerhalb des Rohstoffstroms durchgeführt werden. Die Herausforderung wird, um diese Isolierung durch einige Mittel außer dem Tragen riesiger Lager zu erreichen, wie die meisten heute tun.

Wegen dessen werden fast alle Wertketten in einen Teil zur Vorhersage gemacht und einen Teil gespalten, der, durch das Verwenden von JIT, werden konnte, machen zu der Ordnung. Historisch ist der zur Ordnung machen Teil häufig innerhalb des Einzelhändler-Teils der Wertkette gewesen. Toyota hat das Supermarkt-Nachfüllen-System von Piggly Wiggly genommen und hat es mindestens Hälfte des Weges durch ihre Kraftfahrzeugfabriken gesteuert. Ihre Herausforderung ist heute, es den ganzen Weg zurück zu ihrem Dock der Waren nach innen zu steuern. Natürlich werden das Bergwerk von Eisen und Bilden von Stahl mit einer Ordnung für ein besonderes Auto noch immer nicht verbunden. Das Erkennen JIT konnte zurück die Versorgungskette in die Höhe getrieben werden, hat Toyota riesige Vorteile und eine dominierende Position in der Auto-Industrie geerntet.

Bemerken Sie, dass das Advent der Minimühle-Stahlerzeugungsmöglichkeit anfängt herauszufordern, wie weit zurück JIT durchgeführt werden kann, weil die elektrischen Kreisbogen-Brennöfen am Herzen von vielen Minimühlen angefangen und schnell, und Stahlränge geändert schnell angehalten werden können.

Öl

Es ist oft beladen worden, dass die Erdölindustrie unter Einfluss JIT gewesen ist.

Das Argument wird wie folgt präsentiert:

Die:The-Zahl von Raffinerien in den Vereinigten Staaten ist von 279 1975 bis 205 1990 und weiter zu 149 2004 gefallen. Infolgedessen ist die Industrie empfindlich, um Stöße zu liefern, die Spitzen in Preisen und nachher der Verminderung der Innenproduktionsproduktion verursachen. Die Effekten von Orkanen Katrina und Rita werden als ein Beispiel gegeben: 2005 hat Katrina die Stilllegung von 9 Raffinerien in Louisiana und noch 6 in der Mississippi und einer Vielzahl von Erdölgewinnungs- und Übertragungsmöglichkeiten verursacht, auf den Verlust von 20 % der US-Innenraffinerie-Produktion hinauslaufend. Rita hat nachher Raffinerien in Texas geschlossen, weiter Produktion reduzierend. Die BIP-Zahlen für die dritten und vierten Viertel haben eine Verlangsamung von 3.5 % bis 1.2-%-Wachstum gezeigt. Ähnliche Argumente wurden in früheren Krisen gemacht.

Neben dem offensichtlichen Punkt, dass Preise wegen der Verminderung der Versorgung und nicht für irgendetwas gestiegen sind, um mit der Praxis von JIT, JIT Studenten und sogar Analytiker-Frage der Öl- und Gasindustrie zu tun, ob JIT, weil es von Ohno, Goldratt und anderen entwickelt worden ist, durch die Erdölindustrie verwendet wird. Gesellschaften schließen alltäglich Möglichkeiten aus Gründen außer der Anwendung von JIT. Einer jener Gründe kann Wirtschaftsrationalisierung sein: Wenn die Vorteile des Funktionierens nicht mehr die Kosten einschließlich Gelegenheitskosten überwiegen, kann das Werk wirtschaftlich ineffizient sein. JIT hat solche Rücksichten direkt nie unterschrieben; folgender Waddel und Bodek (2005), dieses ROI-basierte Denken passt sich mehr der Braun-artigen Buchhaltung und dem Management von Sloan an. Weiter, und bedeutsamer verlangt JIT nach der Verminderung der Warenbestand-Kapazität, nicht Produktionskapazität. Von 1975 bis 1990 bis 2005 sind die jährlichen durchschnittlichen Lager von Benzin um nur 8.5 % von 228,331 bis 222,903 bbls zu 208,986 (Energieinformationsregierungsdaten) gefallen. Lager schwanken jahreszeitlich durch nicht weniger als 20,000 bbls. Während der 2005-Orkan-Jahreszeit sind Lager nie unten gefallen, während das niedrige für die Periode 1990 bis 2006 1997 war. Das zeigt, dass, während Industrielagerungskapazität in den letzten 30 Jahren abgenommen hat, sie nicht drastisch reduziert worden ist, wie JIT Praktiker bevorzugen würden. Spezialisierung (SRS)

Schließlich, wie gezeigt, in einem Paar von Artikeln in der "Öl-& Gaszeitschrift" scheint JIT nicht, eine Absicht der Industrie gewesen zu sein. In Waguespack und Kantoren (1996) weisen die Autoren darauf hin, dass JIT eine bedeutende Änderung in der Beziehung des Lieferanten/Frischers verlangen würde, aber die Änderungen in Warenbeständen in der Erdölindustrie stellen keine jener Tendenzen aus. Spezifisch bleiben die Beziehungen kostengesteuert unter vielen konkurrierenden Lieferanten aber nicht qualitätsgestützt unter ausgesuchten wenigen langfristige Beziehungen. Sie finden, dass ein großer Teil der Verschiebung wegen der Verfügbarkeit von Kurzstrecke-Rohöl von Lateinamerika geschehen ist. Im Anschlußleitartikel hat die Öl-& Gaszeitschrift behauptet, dass "zufällig das Übernehmen der populären Geschäftsfachsprache, die nicht gilt", eine "rhetorische Schreckgestalt" Industriekritikern zur Verfügung gestellt hatte. Bekennend, dass sie so schuldig gewesen waren wie andere Mediaquellen, haben sie bestätigt, dass "Es auch zufällig nicht genau ist."

Geschäftsmodelle im Anschluss an die ähnliche Annäherung

Verkäufer-geführter Warenbestand

Verkäufer-geführter Warenbestand (VMI) verwendet dieselben Grundsätze, wie diejenigen des JIT Warenbestands, jedoch, die Verantwortungen, Warenbestand zu führen, mit dem Verkäufer in einer Beziehung des Verkäufers/Kunden gelegt werden. Ob es ein Hersteller Betriebswarenbestand für einen Verteiler oder einen Verteiler Betriebswarenbestand für ihre Kunden ist, geht die Verwaltungsrolle dem Verkäufer.

Ein Vorteil dieses Geschäftsmodells besteht darin, dass der Verkäufer Industrieerfahrung und Gutachten haben kann, das sie besser Nachfrage und Warenbestand-Bedürfnisse voraussehen lässt. Die Warenbestand-Planung und das Steuern werden durch Anwendungen erleichtert, die Verkäufer-Zugang zu den Warenbestand-Daten ihres Kunden erlauben.

Ein anderer Vorteil für den Kunden besteht darin, dass Warenbestand gekostet gewöhnlich auf den Büchern des Verkäufers, bis verwendet, durch den Kunden bleibt, selbst wenn Teile oder Materialien auf der Seite des Kunden sind.

Kundengeführter Warenbestand

Mit dem kundengeführten Warenbestand (CMI) hat der Kunde, im Vergleich mit dem Verkäufer in einem VMI Modell, Verantwortung für alle Warenbestand-Entscheidungen. Das ist JIT Warenbestand-Konzepten ähnlich. Mit einem klaren Bild ihres Warenbestands und diesem ihres Lieferanten kann der Kunde Schwankungen in der Nachfrage voraussehen und Warenbestand-Nachfüllen-Entscheidungen entsprechend treffen.

Früher Gebrauch eines JIT Systems

Ein Typ von JIT wurde erfolgreich im Vereinigten Königreich von Perkins verwendet, um F3 Motoren Ford von 1957 bis 1964 zu liefern.

Siehe auch

• Buchhaltung der retrograden Entnahme
• CONWIP
• Nachfragefluss-Technologie
• Industrietechnik
• Nur für den Fall Herstellung
• Gerade in der Folge
• Magerer Verbrauch
• Magere Herstellung
• Flüssige Logistik
• Organisatorisches Kapital
• Theorie von Einschränkungen
• Gesamtqualitätsmanagement
• Verkäufer-geführter Warenbestand
• Warenbestand-Proportionalität

Weiterführende Literatur

• Schonberger, Richard J. (1982), japanische Produktionstechniken: Neun Verborgene Lehren in der Einfachheit, Freien Presse, internationalen Standardbuchnummer 0-02-929100-3
• Leitartikel, "Die Warenbestand-Flattermine", Öl-& Gaszeitschrift, Vol 94, Nummer 29, am 15. Juli 1996.
• Flinchbaugh, Jamie und Carlino, Andy (2006), der Führer des Trampers, um Sich Zu neigen: Lehren von der Straße, SME, internationalen Standardbuchnummer 0-87263-831-6
• Goldratt, Eliyahu M. und Fuchs, Robert E. (1986), Die Rasse, Nordflusspresse, internationale Standardbuchnummer 0-88427-062-9
• Hirano, Hiroyuki und Makota, Furuya (2006), "Ist JIT Fluss: Praxis und Grundsätze der Mageren Herstellung", PCS Press, Inc., internationale Standardbuchnummer 0-9712436-1-1
• Liker, Jeffrey (2003), Der Toyota Way: 14 Verwaltungsgrundsätze vom Größten Hersteller In der Welt, der Erstausgabe, dem McGraw-Hügel, der internationalen Standardbuchnummer 0-07-139231-9.
• Management Coaching and Training Services, (2006). Gerade rechtzeitig (JIT) Annäherung. Wiederbekommen am 19. Juni 2006 vom World Wide Web: http://www.mcts.com/Just-In-Time.html
• Ohno, Taiichi (1988), Toyota Production System: Außer der Groß angelegten Produktion, Produktivitätspresse, internationalen Standardbuchnummer 0-915299-14-3
• Ohno, Taiichi (1988), Gerade rechtzeitig für Heute und Morgen, Produktivitätspresse, internationale Standardbuchnummer 0-915299-20-8
• Wadell, William, und Bodek, Normanne (2005), Die Wiedergeburt der amerikanischen Industrie, PCS Presse, internationalen Standardbuchnummer 0-9712436-3-8
• Waguespack, Kevin, und Kantor, Bryan (1996), "Sollten Ölwarenbestände auf Rändern, Versorgungszuverlässigkeit", Öl-& Gaszeitschrift, Vol 94, Nummer 28 am 8. Juli 1996 basieren.
• Womack, James P. und Jones, Daniel T. (2003), das Magere Denken: Verbannen Sie Verschwendung und Schaffen Sie Reichtum in Ihrer Vereinigung, Revidiert und Aktualisiert, HarperBusiness, internationale Standardbuchnummer 0-7432-4927-5.
• Womack, James P., Jones, Daniel T., und Roos, Daniel (1991), Die Maschine Der Geändert die Welt: Die Geschichte der Mageren Produktion, HarperBusiness, 2003, internationale Standardbuchnummer 0-06-097417-6.

Condie, Allan T. "Fordson Dexta 957E's 1957-1964" internationale Standardbuchnummer 0-907742-71-8