Magere Herstellung, mageres Unternehmen, oder magere Produktion, häufig einfach, "Mager", ist eine Produktionspraxis, die denkt, dass der Verbrauch an Mitteln für jede Absicht außer der Wertschöpfung für den Endkunden, und so ein Ziel für die Beseitigung verschwenderisch ist. Wenn man von der Perspektive des Kunden arbeitet, der ein Produkt oder Dienst verbraucht, wird "Wert" als jede Handlung definiert, oder bearbeiten Sie das ein Kunde würde bereit sein, dafür zu zahlen.

Im Wesentlichen, mager wird auf die Bewahrung des Werts mit weniger Arbeit in den Mittelpunkt gestellt. Magere Herstellung ist eine Verwaltungsphilosophie abgeleitet größtenteils von Toyota Production System (TPS) (folglich der Begriff Toyotism ist auch überwiegend), und identifiziert als "Mager" nur in den 1990er Jahren. TPS ist für seinen Fokus auf der Verminderung des ursprünglichen Toyotas sieben Verschwendung berühmt, um gesamten Kundenwert zu verbessern, aber dort ändert Perspektiven darauf, wie das am besten erreicht wird. Das unveränderliche Wachstum des Toyotas, von einer kleinen Gesellschaft bis den größten Fahrzeughersteller in der Welt,

hat Aufmerksamkeit darauf gerichtet, wie sie das erreicht hat.

Magere Herstellung ist eine Schwankung auf dem Thema der auf der Optimierung des Flusses gestützten Leistungsfähigkeit; es ist ein heutiges Beispiel des wiederkehrenden Themas in der menschlichen Geschichte zur zunehmenden Leistungsfähigkeit, Verschwendung, und mit empirischen Methoden vermindernd, was Sachen zu entscheiden, anstatt vorher existierende Ideen kritiklos zu akzeptieren. Als solcher ist es ein Kapitel im größeren Bericht, der auch solche Ideen wie, Zeit und Bewegungsstudie, Taylorism, die Leistungsfähigkeitsbewegung und Fordism einschließt. Magere Herstellung wird häufig als eine mehr raffinierte Version von früheren Leistungsfähigkeitsanstrengungen gesehen, nach der Arbeit von früheren Führern wie Taylor oder Ford bauend, und von ihren Fehlern erfahrend.

Übersicht

Magere Grundsätze kommen aus der japanischen Fertigungsindustrie. Der Begriff wurde zuerst von John Krafcik in einem Artikel Fall 1988 ins Leben gerufen, "Der Triumph des Mageren Produktionssystems," veröffentlicht in der Verwaltungsrezension von Sloan und hat auf der These seines Masters in der MIT Schule von Sloan des Managements gestützt. Krafcik war ein Qualitätsingenieur im Toyota-GM NUMMI Gemeinschaftsunternehmen in Kalifornien vor der Ankunft zu MIT für MBA-Studien gewesen. Die Forschung von Krafcik wurde von International Motor Vehicle Program (IMVP) an MIT fortgesetzt, der das internationale Verkaufsschlager-Buch co-authored durch Jim Womack, Daniel Jones und Daniel Roos genannt Die Maschine Der Geändert die Welt erzeugt hat. Eine ganze historische Rechnung des IMVP, und wie der Begriff "magerer" ins Leben gerufen wurde, wird von Holweg (2007) gegeben.

Für viele, Mager ist der Satz von "Werkzeugen", die bei der Identifizierung und unveränderlichen Beseitigung der Verschwendung (muda) helfen. Da Verschwendung beseitigte Qualität ist, verbessert sich, während Produktionszeit und Kosten reduziert werden. Beispiele solcher "Werkzeuge" sind Wertstrom Kartografisch darstellend, Fünf S, Kanban (ziehen Sie Systeme), und Poka-Joch (Fehlerfestmachen).

Es gibt eine zweite Annäherung, um Sich Zu neigen, Verfertigend, der von Toyota gefördert wird, in dem der Fokus nach der Besserung des "Flusses" oder der Glätte der Arbeit ist, dadurch fest mura ("Unebenkeit") durch das System und nicht auf die 'überflüssige Verminderung' per se beseitigend. Techniken, um Fluss zu verbessern, schließen das Produktionsplanieren ein, "ziehen" Produktion (mittels kanban) und der Kasten von Heijunka. Das ist eine im Wesentlichen verschiedene Annäherung von den meisten Verbesserungsmethodiken, die für seinen Mangel an der Beliebtheit teilweise verantwortlich sein können.

Der Unterschied zwischen diesen zwei Annäherungen ist nicht die Absicht selbst, aber eher die Hauptannäherung an das Erzielen davon. Die Durchführung des glatten Flusses stellt Qualitätsprobleme aus, die bereits bestanden haben, und werden Sie so verschwendet, geschieht die Verminderung natürlich demzufolge. Der für diese Annäherung geforderte Vorteil besteht darin, dass sie natürlich eine weites System Perspektive nimmt, wohingegen ein überflüssiger Fokus manchmal falsch diese Perspektive annimmt.

Beide neigen Sich, und TPS kann als ein lose verbundener Satz potenziell konkurrierender Grundsätze gesehen werden, deren Absicht die Kostendämmung durch die Beseitigung der Verschwendung ist. Diese Grundsätze schließen ein: Ziehen Sie Verarbeitung, Vollkommene erst-malige Qualität, Überflüssige Minimierung, Dauernde Verbesserung, Flexibilität, Gebäude und das Aufrechterhalten einer langfristigen Beziehung mit Lieferanten, Autonomation, dem Lastplanieren und dem Produktionsablauf und der Sehkontrolle. Die getrennte Natur von einigen dieser Grundsätze vielleicht Frühlinge von der Tatsache, dass der TPS pragmatisch seit 1948 gewachsen ist, als es auf die Probleme geantwortet hat, die es innerhalb seiner eigenen Produktionsmöglichkeiten gesehen hat. So, was man heute sieht, ist das Ergebnis eines gesteuerten 'Bedürfnisses' lernend sich zu verbessern, wo jeder Schritt auf vorherige Ideen und nicht etwas Gestütztes auf einem theoretischen Fachwerk gebaut hat.

Die Ansicht des Toyotas besteht darin, dass die Hauptmethode von Mageren nicht die Werkzeuge, aber die Verminderung von drei Typen der Verschwendung ist: Muda ("Arbeit "nicht schätzen das Hinzufügen""), muri, (überbürden) und mura ("Unebenkeit"), um Probleme systematisch auszustellen und die Werkzeuge zu verwenden, wo das Ideal nicht erreicht werden kann. Von dieser Perspektive sind die Werkzeuge an verschiedene Situationen angepasster workarounds, der jede offenbare Inkohärenz der Grundsätze oben erklärt.

Ursprünge

Auch bekannt als die flexible Massenproduktion, der TPS hat zwei Säule-Konzepte: Gerade rechtzeitig (JIT) oder "Fluss" und "autonomation" (kluge Automation). Anhänger der Annäherung von Toyota würden sagen, dass die glatte fließende Übergabe des Werts alle anderen Verbesserungen als Nebenwirkungen erreicht. Wenn Produktionsabläufe vollkommen dann es keinen Warenbestand gibt; wenn geschätzte Eigenschaften des Kunden die einzigen erzeugten sind, dann wird Produktdesign vereinfacht, und Anstrengung wird nur für Eigenschaften die Kundenwerte ausgegeben. Die anderen der zwei TPS Säulen sind der sehr menschliche Aspekt von autonomation, wodurch Automation mit einer menschlichen Note erreicht wird. Die "menschliche Note", die hier bedeutet zu automatisieren, so dass die Maschinen/Systeme entworfen werden, um Menschen im Konzentrieren zu helfen, was die Menschen Bestes tun. Das hat zum Beispiel zum Ziel, den Maschinen genug Intelligenz zu geben, um anzuerkennen, wenn sie anomal arbeiten und das für die menschliche Aufmerksamkeit beflaggen. So, in diesem Fall, würden Menschen normale Produktion nicht kontrollieren und nur haben müssen, um sich anomal, oder Schuld, Bedingungen zu konzentrieren.

Magere Durchführung wird deshalb auf das Veranlassen die richtigen Dinge zum richtigen Platz rechtzeitig in der richtigen Menge eingestellt, vollkommenen Arbeitsfluss zu erreichen, während man Verschwendung minimiert und flexibel und fähig ist sich zu ändern. Diese Konzepte der Flexibilität und Änderung sind hauptsächlich erforderlich, das Produktionsplanieren mit Werkzeugen wie SMED zu erlauben, aber ihre Entsprechungen in anderen Prozessen wie Forschung und Entwicklung (R&D) zu haben. Die Flexibilität und Fähigkeit sich zu ändern sind innerhalb von Grenzen und nicht unbegrenzt, und deshalb häufig nicht teure Fähigkeitsvoraussetzungen. Noch wichtiger alle diese Konzepte müssen verstanden, geschätzt, und von den wirklichen Angestellten umarmt werden, die die Produkte bauen und deshalb die Prozesse besitzen, die den Wert liefern. Die kulturellen und geschäftsführenden Aspekte von Mageren sind vielleicht wichtiger als die wirklichen Werkzeuge oder Methodiken der Produktion selbst. Es gibt viele Beispiele der Mageren Werkzeug-Durchführung ohne anhaltenden Vorteil, und diese werden häufig für das schwache Verstehen von Mageren überall in der ganzen Organisation verantwortlich gemacht.

Magere Ziele, die Arbeit einfach genug zu machen, zu verstehen, tun Sie und behelfen Sie sich. Um diese drei Ziele sofort zu erreichen, gibt es einen Glauben, der durch einen gehalten ist, die die mentoring des Toyotas bearbeiten, (hat lose Senpai und Kohai genannt, der für den älteren und das jüngere japanisch ist), ist eine der besten Weisen, das Magere Denken auf und ab in der organisatorischen Struktur zu fördern. Das ist der von Toyota übernommene Prozess, weil es seinen Lieferanten hilft, ihre eigene Produktion zu verbessern. Die nächste Entsprechung zum Mentoring-Prozess des Toyotas ist das Konzept "Mageren Sensei," der Gesellschaften, Organisationen und Mannschaften dazu ermuntert, Außen-, Drittexperten zu suchen, die unvoreingenommenen Rat und das Trainieren zur Verfügung stellen können, (sieh Womack u. a. das Magere Denken, 1998).

Es hat neue Versuche gegeben, sich Mager zur Dienstverwaltung, vielleicht einer der neusten zu verbinden, und von denen sensationeller London Flughafenterminal 5 von Heathrow war. Dieser besondere Fall stellt ein grafisches Beispiel dessen zur Verfügung, wie Sorge im Übersetzen erfolgreicher Methoden von einem Zusammenhang (Produktion) zu einem anderen (Dienstleistungen) genommen werden sollte, dieselben Ergebnisse erwartend. In diesem Fall ist die öffentliche Wahrnehmung mehr von einem sensationellen Misserfolg als ein sensationeller Erfolg, potenziell auf ein unfaires Verderben der mageren Produktionsphilosophien hinauslaufend.

Eine kurze Geschichte des überflüssigen Verminderungsdenkens

Die Aufhebung der Verschwendung hat eine lange Geschichte. Tatsächlich sind viele der als Schlüssel jetzt gesehenen Konzepte sich zu neigen entdeckt und im Laufe der Jahre durch andere in ihrer Suche wieder entdeckt worden, um Verschwendung zu reduzieren. Mager baut auf ihre Erfahrungen einschließlich des Lernens aus ihren Fehlern.

Vor20. Jahrhundert

Die meisten grundlegenden Absichten der mageren Herstellung sind gesunder Menschenverstand, und dokumentierte Beispiele können schon in Benjamin Franklin gesehen werden. Der Almanach des armen Richards sagt von der verschwendeten Zeit, "Er, der untätig 5s verliert. Wert der Zeit, verliert 5s. und könnte als 5s vernünftig werfen. in den Fluss." Er hat hinzugefügt, dass das Vermeiden unnötiger Kosten gewinnbringender sein konnte als zunehmende Verkäufe: "Ein gesparter Penny ist klare zwei Penny. Eine Nadel ist pro Tag eine Silbermünze pro Jahr. Sparen Sie und haben Sie."

Wieder sagt Franklin Der Weg zum Reichtum den folgenden über das Tragen unnötigen Warenbestands. "Sie nennen sie Waren; aber wenn Sie nicht aufpassen, werden sie Übel einigen von Ihnen beweisen. Sie erwarten, dass sie preiswert, und vielleicht verkauft werden, können sie [] für weniger gekauft werden, als sie kosten; aber wenn Sie keine Gelegenheit für sie haben, müssen sie Ihnen lieb sein. Erinnern Sie sich daran, was Armer Richard sagt, 'Das kaufen Sie, welchen thou hast kein Bedürfnis nach, und vor langem thou shalt deinen Unterhaltsmitteln verkaufen.' In einem anderen Platz sagt er, 'Viele zerstört worden sind, indem sie guten Penny worths kaufen'." Henry Ford hat Franklin als ein Haupteinfluss auf seine eigenen Geschäftsmethoden zitiert, die Gerade rechtzeitig Herstellung eingeschlossen haben.

Das Konzept der Verschwendung, die in Jobs und dann als selbstverständlich betrachtet wird einbaut, wurde vom Bewegungsrationalisierungsfachmann Frank Gilbreth bemerkt, der gesehen hat, dass sich Maurer gebeugt haben, um Ziegel vom Boden aufzunehmen. Der Maurer senkte deshalb und erhob seinen kompletten oberen Körper, um 2.3 Kg aufzunehmen (5 Pfd.) Ziegel und diese Wirkungslosigkeit waren in den Job durch die lange Praxis eingebaut worden. Die Einführung eines sich nichtbückenden Schafotts, das die Ziegel am Taille-Niveau, erlaubt Maurer geliefert hat, um ungefähr dreimal so schnell, und mit weniger Anstrengung zu arbeiten.

Das 20. Jahrhundert

Frederick Winslow Taylor, der Vater der Betriebswissenschaft, hat eingeführt, was jetzt Standardisierung und beste Praxis-Aufstellung genannt wird. In seinen Grundsätzen der Betriebswissenschaft, (1911), hat Taylor gesagt: "Und wann auch immer ein Arbeiter eine Verbesserung vorschlägt, sollte es die Politik des Managements sein, eine sorgfältige Analyse der neuen Methode zu machen, und nötigenfalls eine Reihe von Experimenten zu führen, um genau das Verhältnisverdienst des neuen Vorschlags und des alten Standards zu bestimmen. Und wann auch immer, wie man findet, die neue Methode als das alte deutlich höher ist, sollte sie als der Standard für die ganze Errichtung angenommen werden."

Taylor hat auch ausführlich vor dem Ausschnitt von Stück-Raten gewarnt (oder, als natürliche Folgerung, Ausschnitt von Löhnen oder das Entlassen von Arbeitern), wenn Leistungsfähigkeitsverbesserungen das Bedürfnis nach der rohen Arbeit reduzieren: "… nachdem hat ein Arbeiter den Preis pro Stück der Arbeit gehabt, die er gesenkt zwei- oder dreimal infolge seines Arbeitens härter tut und seine Produktion vergrößert hat, ist er völlig wahrscheinlich, Augenlicht der Seite seines Arbeitgebers des Falls zu verlieren und erfüllt mit einem grimmigen Entschluss zu werden, keine Kürzungen mehr zu haben, wenn soldiering [Zeit kennzeichnend, gerade tuend, was ihm] erzählt wird, es verhindern kann."

Shigeo Shingo, die am besten bekannte Hochzahl des einzelnen Minutenaustausches dessen stirbt (SMED) und Fehlerfestmachen oder Poka-Joch, zitiert Grundsätze der Betriebswissenschaft als seine Inspiration.

Amerikanische Industrielle haben die Drohung der preiswerten Auslandsarbeit amerikanischen Arbeitern während der 1910er Jahre anerkannt, und haben ausführlich die Absicht dessen festgesetzt, was jetzt magere Herstellung als eine Gegenmaßnahme genannt wird. Henry Towne, der vorige Präsident der amerikanischen Gesellschaft von Mechanischen Ingenieuren, hat im Vorwort dem Geschäftsmanagement von Frederick Winslow Taylor (1911) geschrieben, "Wir sind auf die hohen Lohnraten zurecht stolz, die überall in unserem Land, und eifersüchtig auf jede Einmischung mit ihnen durch die Produkte der preiswerteren Arbeit anderer Länder vorherrschen. Um diese Bedingung aufrechtzuerhalten, unsere Kontrolle von Hausmärkten zu stärken, und vor allem unsere Gelegenheiten auf Auslandsmärkten zu verbreitern, wo wir uns mit den Produkten anderer Industrienationen bewerben müssen, sollten wir begrüßen und jeden Einfluss fördern, der dazu neigt, die Leistungsfähigkeit unserer produktiven Prozesse zu vergrößern."

Ford fängt das Ball-Rollen an

Henry Ford hat weitergemacht das konzentriert sich auf Verschwendung, während es seinen Massenzusammenbau Produktionssystem entwickelt. Charles Buxton Going hat 1915 geschrieben:

:Ford'S-Erfolg hat das Land, fast die Welt finanziell industriell mechanisch erschreckt. Es stellt im höheren Grad aus, als die meisten Personen möglich die anscheinend widersprechenden Voraussetzungen der wahren Leistungsfähigkeit gedacht hätten, die sind: Unveränderliche Zunahme der Qualität, große Zunahme der Bezahlung den Arbeitern, hat die Verminderung von Kosten dem Verbraucher wiederholt. Und mit diesen, erscheint als sofort Ursache und Wirkung, eine absolut unglaubliche Vergrößerung der Produktion, die etwas wie ein hundertfacher in weniger als zehn Jahren und einen enormen Gewinn dem Hersteller erreicht.

Ford, in Meinem Leben und Arbeit (1922), vorausgesetzt eine Beschreibung des einzelnen Paragrafen, die das komplette Konzept der Verschwendung umfasst:

:I glauben, dass der durchschnittliche Bauer zu einem wirklich nützlichen Zweck nur ungefähr 5 % stellt. der Energie gibt er aus.... Nicht nur wird alles mit der Hand getan, aber ist selten eine einer logischen Einordnung zugewandte Aufmerksamkeit. Ein Bauer, der seine lästigen Arbeiten tut, wird auf und ab in einer gebrechlichen Leiter ein Dutzend Male spazieren gehen. Er wird Wasser seit Jahren tragen, anstatt in einigen Längen der Pfeife zu stellen. Seine ganze Idee, wenn es Extraarbeit gibt, um zu tun, soll Extramänner anstellen. Er denkt, in Verbesserungen als ein Aufwand Geld anzulegen.... Es ist überflüssige Bewegung — überflüssige Anstrengung — der Farm-Preise hoch und Gewinne niedrig macht.

Die schlechte Einordnung des Arbeitsplatzes — eines Hauptfokus des modernen kaizen — und Tuns eines Jobs ineffizient aus der Gewohnheit — ist Hauptformen der Verschwendung sogar in modernen Arbeitsplätzen.

Ford hat auch hingewiesen, wie leicht es materielle Verschwendung überblicken sollte. Ein ehemaliger Angestellter, Harry Bennett, hat geschrieben:

:One-Tag, als Herr Ford und ich zusammen waren, hat er etwas Rost in der Schlacke entdeckt, die die Vorfahrt des D mit Ballast beladen hat. T. & ich [Gleise]. Diese Schlacke war dort von unseren eigenen Brennöfen abgeladen worden. 'Sie wissen,' hat Herr Ford mir gesagt, 'es Eisen in dieser Schlacke gibt. Sie machen die Kran-Mannschaften, die es gestellt haben, dort sortieren es, und nehmen es zum Werk zurück.'

Mit anderen Worten hat Ford den Rost gesehen und hat begriffen, dass das Stahlwerk das ganze Eisen nicht wieder erlangte.

Der frühe Erfolg des Fords war jedoch nicht nachhaltig. Weil James P. Womack und im "Mageren Denken hingewiesener Daniel Jones", was Ford vollbracht hat, den "speziellen Fall" aber nicht eine robuste magere Lösung vertreten haben.

Die Hauptherausforderung, der Ford gegenübergestanden hat, bestand darin, dass seine Methoden für eine Steady-Stateumgebung gebaut wurden, aber nicht für die dynamischen Bedingungsunternehmen zunehmend heute liegen. Obwohl seine starren, verfeinernden Steuerungen es möglich gemacht haben, Schwankung in Arbeitstätigkeiten unten zu sehr niedrigen Stufen zu halten, hat seine Annäherung gut auf unsichere, dynamische Geschäftsbedingungen nicht geantwortet; sie haben besonders schlecht auf das Bedürfnis nach der neuen Produktneuerung geantwortet. Das wurde durch den überstürzten Niedergang des Fords verständlich gemacht, als die Gesellschaft gezwungen wurde, schließlich einen später folgenden ins Modell T einzuführen (sieh Magere Dynamik).

Design für die Fertigung (DFM) ist auch ein Konzept von Ford. Ford hat in Meinem Leben gesagt, und Arbeit (beschreibt dieselbe Verweisung gerade rechtzeitig Herstellung sehr ausführlich):

:... völlig nutzlose Teile [können] — ein Schuh, ein Kleid, ein Haus, ein Stück der Maschinerie, einer Gleise, eines Dampfers, eines Flugzeuges sein. Da wir nutzlose Teile ausschneiden und notwendige vereinfachen, kürzen wir auch die Kosten des Bildens.... Sondern auch es soll nicht vergessen werden, dass alle Teile entworfen werden, so dass sie am leichtesten gemacht werden können.

Diese Standardisierung von Teilen war zum Konzept des Fords der Massenproduktion, und der Produktions"Toleranz" oder den oberen und niedrigeren dimensionalen Grenzen zentral, die gesichert haben, die Auswechselbarkeit von Teilen ist weit angewandt über die Herstellung geworden. Einige Jahrzehnte später hat der berühmte japanische Qualitätsguru, Genichi Taguchi, demonstriert, dass diese "Absicht" Postmethode zu messen unzulänglich war. Er hat gezeigt, dass "der Verlust" in Fähigkeiten nur nach dem Übersteigen dieser Toleranz, aber vergrößert, wie beschrieben, durch die Verlust-Funktion von Taguchi an keiner Bedingung begonnen hat, die die nominelle Bedingung überschreitet. Das ist ein wichtiger Teil der Qualitätsbewegung von W. Edwards Deming der 1980er Jahre geworden, später helfend, das verbesserte Verstehen von Schlüsselgebieten des Fokus wie Zykluszeit-Schwankung in der Besserung der Produktionsqualität und Wirksamkeit im Weltraum und den anderen Industrien zu entwickeln.

Während Ford für sein Fließband berühmt ist, wird es häufig nicht anerkannt, wie viel Anstrengung er ins Entfernen der Arbeit der Installateure gestellt hat, um das Fließband möglich zu machen. Bis zu Ford mussten Bestandteile eines Autos immer geeignet oder von einem Fachingenieur am Punkt des Gebrauches neu geformt werden, so dass sie richtig in Verbindung stehen würden. Indem er sehr strenge Spezifizierung und Qualitätskriterien auf der Teilfertigung geltend gemacht hat, hat er diese Arbeit fast völlig beseitigt, Produktionsanstrengung durch zwischen 60-90 % reduzierend. Jedoch hat das Massenproduktionssystem des Fords gescheitert, den Begriff der "Ziehen-Produktion" zu vereinigen, und hat so häufig unter der Überproduktion gelitten.

Toyota entwickelt TPS

Die Entwicklung des Toyotas von Ideen, die später Mager geworden sind, kann am Ende des 20. Jahrhunderts mit Sakichi Toyoda in einer Textilfabrik mit Webstühlen angefangen haben, die sich angehalten haben, als ein Faden gebrochen hat, ist das der Samen von autonomation und Jidoka geworden. Die Reise des Toyotas mit JIT kann zurück 1934 angefangen haben, als es sich von Textilwaren bewegt hat, um sein erstes Auto zu erzeugen. Kiichiro Toyoda, Gründer der Toyota Motor Corporation, hat die Motorgussteil-Arbeit geleitet und hat viele Probleme in ihrer Fertigung entdeckt. Er hat entschieden, dass er die Reparatur der schlechten Qualität durch die intensive Studie jeder Bühne des Prozesses aufhören muss. 1936, als Toyota seinen ersten Lastwagen-Vertrag mit der japanischen Regierung gewonnen hat, schlagen seine Prozesse neue Probleme, und er hat die "Kaizen" Verbesserungsmannschaften entwickelt.

Niveaus der Nachfrage in der Postkriegswirtschaft Japans waren niedrig, und der Fokus der Massenproduktion auf niedrigsten Kosten pro Artikel über Wirtschaften der Skala hatte deshalb wenig Anwendung. Besucht und gesehene Supermärkte in den USA hat Taiichi Ohno erkannt, dass die Terminplanung der Arbeit durch Verkäufe oder Produktionssoll, aber durch wirkliche Verkäufe nicht gesteuert werden sollte. In Anbetracht der Finanzsituation während dieser Periode musste Überproduktion vermieden werden, und so der Begriff des Ziehens (bauen Sie, um gesteuerten Stoß zu bestellen aber nicht ins Visier zu nehmen), ist gekommen, um Arbeitsvorbereitung zu unterstützen.

Es war mit Taiichi Ohno an Toyota, dass diese Themen zusammen gekommen sind. Er hat auf die bereits vorhandenen inneren Schulen des Gedankens gebaut und hat ihre Breite und Gebrauch darin ausgebreitet, was jetzt Toyota Production System (TPS) geworden ist. Es ist hauptsächlich vom TPS, aber jetzt einschließlich vieler anderer Quellen, die sich Neigen, entwickelt sich Produktion. Norman Bodek hat den folgenden in seinem Vorwort zu einem Nachdruck des Fords Heute und Morgen geschrieben:

:I wurde zuerst in die Konzepte gerade rechtzeitig (JIT) und das Produktionssystem von Toyota 1980 eingeführt. Nachher hatte ich die Gelegenheit, seine wirkliche Anwendung an Toyota auf einer unserer zahlreichen japanischen Studienmissionen zu bezeugen. Dort habe ich Herrn Taiichi Ohno, den Schöpfer des Systems getroffen. Wenn bombardiert, mit Fragen von unserer Gruppe darauf, was sein Denken begeistert hat, hat er gerade gelacht und hat gesagt, dass er all das aus dem Buch von Henry Ford erfahren hat." Die Skala, Strenge und dauernden Lernaspekte von TPS haben es ein Kernkonzept von Mageren gemacht.

Typen der Verschwendung

Während die Beseitigung der Verschwendung einem einfachen und klaren Thema ähnlich sein kann, ist es bemerkenswert, dass Verschwendung häufig sehr konservativ identifiziert wird. Das reduziert dann ungeheuer das Potenzial solch eines Zieles. Die Beseitigung der Verschwendung ist die Absicht von Mageren, und Toyota hat drei breite Typen der Verschwendung definiert: muda, muri und mura; es sollte bemerkt werden, dass für viele Magere Durchführungen diese Liste zum ersten überflüssigen Typ nur mit der entsprechenden Zulageabnahme zurückweicht.

Um den Staat dieses Denkens zu illustrieren, hat Shigeo Shingo bemerkt, dass nur die letzte Umdrehung eines Bolzens es zusammenzieht — ist der Rest gerade Bewegung. Diese jemals feinere Erläuterung der Verschwendung ist Schlüssel zum Herstellen von Unterscheidungen zwischen der werthinzufügenden Tätigkeit, Verschwendung und Arbeit "nicht schätzen das Hinzufügen". Nichtwerthinzufügen-Arbeit ist überflüssig, der unter den Bedingungen der vorliegenden Arbeit getan werden muss. Ein Schlüssel ist, zu messen, oder, die Größe dieser Verschwendung zu schätzen, die Wirkung der Änderungen erreicht und deshalb die Bewegung zur Absicht zu demonstrieren.

Der "Fluss" (oder Glätte) basierte Annäherung hat zum Ziel, JIT, durch das Entfernen der Schwankung zu erreichen, die durch die Arbeitsvorbereitung verursacht ist und dadurch einem Fahrer, Grundprinzip oder Ziel und Prioritäten für die Durchführung mit einer Vielfalt von Techniken zur Verfügung zu stellen. Die Anstrengung, JIT zu erreichen, stellt viele Qualitätsprobleme aus, die durch Pufferlager verborgen werden; durch das Zwingen glatten Flusses von nur werthinzufügenden Schritten werden diese Probleme sichtbar und müssen ausführlich befasst werden.

Muri ist die ganze unvernünftige Arbeit, die Management Arbeitern und Maschinen wegen der armen Organisation, wie das Tragen schwerer Gewichte auferlegt, Dinge, gefährliche Aufgaben bewegend, sogar bedeutsam schneller arbeitend, als üblich. Es stößt eine Person oder eine Maschine außer seinen natürlichen Grenzen. Das kann einfach ein größeres Niveau der Leistung von einem Prozess fragen, als sie behandeln kann, ohne Abkürzungen zu nehmen und informell Entscheidungskriterien zu modifizieren. Unvernünftige Arbeit ist fast immer eine Ursache von vielfachen Schwankungen.

Diese drei Konzepte zu verbinden, ist in TPS einfach, und Neigen Sie Sich so. Erstens konzentriert sich muri auf die Vorbereitung und Planung des Prozesses, oder welche Arbeit proaktiv durch das Design vermieden werden kann. Dann konzentriert sich mura dann, wie das Arbeitsdesign durchgeführt wird und die Beseitigung der Schwankung bei der Terminplanung oder dem Operationsniveau, wie Qualität und Volumen. Muda wird dann entdeckt, nachdem der Prozess im Platz ist und reaktiv befasst wird. Es wird durch die Schwankung in der Produktion gesehen. Es ist die Rolle des Managements, um den muda in den Prozessen zu untersuchen und die tieferen Ursachen durch das Betrachten der Verbindungen zum muri und mura des Systems zu beseitigen. Der muda und die mura Widersprüchlichkeiten müssen zurück zum muri, oder der Planung, der Bühne für das folgende Projekt gefüttert werden.

Ein typisches Beispiel des Wechselspiels dieser Verschwendung ist das korporative Verhalten, "die Zahlen" als das Ende einer Bericht-Periode Annäherungen zu machen. Nachfrage wird erhoben, um Plan 'zu machen,' (mura) zunehmend, wenn die "Zahlen" niedrig sind, der Produktion veranlasst zu versuchen, Extrakapazität vom Prozess zu drücken, der Routinen und Standards veranlasst, modifiziert oder gestreckt zu werden. Dieses Strecken und Improvisation führen zu muri-artiger Verschwendung, die zu Ausfallzeit, Fehlern und Zurückflüssen und dem Warten, so der muda des Wartens, der Korrektur und der Bewegung führt.

Die ursprünglichen sieben muda sind:

• Transport (bewegende Produkte, die nicht wirklich erforderlich sind, die Verarbeitung durchzuführen)
• Warenbestand (alle Bestandteile, arbeiten Sie im Prozess und Endprodukt, das nicht wird bearbeitet)

,

• Bewegung (Leute oder das Ausrüstungsbewegen oder Wandern mehr als ist erforderlich, die Verarbeitung durchzuführen)
• Das Warten (auf den folgenden Produktionsschritt wartend)

,

• Überproduktion (Produktion vor der Nachfrage)
• Über die Verarbeitung (sich aus schlechtem Werkzeug oder Produktdesignschaffen-Tätigkeit ergebend)

,

• Defekte (die Anstrengung, die am Kontrollieren für und Befestigen von Defekten beteiligt ist)

Später wurde eine achte Verschwendung von Womack definiert u. a. (2003); es wurde als Produktionswaren oder Dienstleistungen beschrieben, die Kundennachfrage oder Spezifizierungen nicht befriedigen. Viele andere haben die "Verschwendung des unbenutzten menschlichen Talents" zur ursprünglichen sieben Verschwendung hinzugefügt. Diese Verschwendung war nicht ursprünglich ein Teil der sieben tödlichen Verschwendung, die von Taiichi Ohno in TPS definiert ist, aber wurde gefunden, nützliche Hinzufügungen in der Praxis zu sein. Weil eine ganze Auflistung der "alten" und "neuen" Verschwendung Bicheno und Holweg (2009) sieht

Einige dieser Definitionen können ziemlich idealistisch scheinen, aber diese zähe Definition wird als wichtig gesehen, und sie haben den Erfolg von TPS gesteuert. Die klare Identifizierung der Arbeit "nicht schätzt das Hinzufügen" im Unterschied zur vergeudeten Arbeit, ist zum Identifizieren der Annahmen hinter dem aktuellen Arbeitsprozess und zum Herausfordern von ihnen im Laufe der Zeit kritisch. Durchbrüche in SMED und anderen Prozess-Ändern-Techniken verlassen sich auf klare Identifizierung dessen, wo unangezapfte Gelegenheiten liegen können, wenn die in einer Prozession gehenden Annahmen herausgefordert werden.

Magere Durchführung entwickelt sich von TPS

Die Disziplin, die erforderlich ist durchzuführen, Mager und die Disziplinen, die es scheint zu verlangen, ist so häufig gegenkulturell, dass sie erfolgreiche Durchführung von Mageren eine Hauptherausforderung gemacht haben. Einige würden sagen, dass es eine Hauptherausforderung in seinem Produktions'Kernland' ebenso war. Durchführungen unter dem Mageren Etikett sind zahlreich, und ob sie Mager sind, und ob jeder Erfolg oder Misserfolg zur Tür von Lean gelegt werden können, ist häufig diskutabel. Individuelle Beispiele des Erfolgs und Misserfolgs bestehen in fast allen Bereichen des Geschäfts und der Tätigkeit und können deshalb als Anzeigen dessen nicht genommen werden, ob Mager auf einen spezifischen Sektor der Tätigkeit besonders anwendbar ist. Es scheint klar von den "Erfolgen", dass kein Sektor gegen die vorteilhafte Möglichkeit geschützt ist.

Mager ist über mehr als gerade das Kürzen von Kosten in der Fabrik. Eine entscheidende Scharfsinnigkeit ist, dass die meisten Kosten zugeteilt werden, wenn ein Produkt entworfen wird, (sieh Genichi Taguchi). Häufig wird ein Ingenieur vertraute, sichere Materialien und Prozesse aber nicht billige, effiziente angeben. Das reduziert Projektgefahr, d. h. die Kosten dem Ingenieur, während es Finanzgefahren vergrößert, und Gewinne vermindert. Gute Organisationen entwickeln und prüfen Checklisten nach, um Produktdesigns nachzuprüfen.

Gesellschaften müssen häufig außer der Produktionsstätte schauen, um Gelegenheiten zu finden, um gesamte Firmenkosten und Leistung zu verbessern. Am Projektplanungsniveau werden Voraussetzungen mit dem Marketing und den Kundenvertretern nachgeprüft, um jene Voraussetzungen zu beseitigen, die kostspielig sind. Geteilte Module können wie Mehrzweckmacht-Bedarf entwickelt werden oder haben mechanische Bestandteile oder Verschlüsse geteilt. Voraussetzungen werden der preiswertesten Disziplin zugeteilt. Zum Beispiel können Anpassungen in die Software und Maße weg von einer mechanischen Lösung bis eine elektronische Lösung bewegt werden. Eine andere Annäherung soll Verbindung oder mit der Machttransportmethoden wählen, die preiswert sind oder das verwendete standardisierte Bestandteile, die verfügbar in einem Wettbewerbsmarkt werden.

Ein Beispiel-Programm

In der Zusammenfassung konnte ein Beispiel eines mageren Durchführungsprogramms sein:

Magere Führung

Die Rolle der Führer innerhalb der Organisation ist das grundsätzliche Element, den Fortschritt des mageren Denkens zu stützen. Erfahrene kaizen Mitglieder an Toyota bringen zum Beispiel häufig die Konzepte von Senpai, Kohai und Sensei herauf, weil sie stark finden, dass das Überwechseln der Kultur von Toyota unten und über Toyota nur geschehen kann, wenn erfahrenerer Toyota Sensei unaufhörlich trainieren und die weniger erfahrenen mageren Meister führen.

Einer der dislocative Effekten von Mageren ist im Gebiet von Schlüsselleistungshinweisen (KPI). Der KPIs, durch den ein Werk/Möglichkeit beurteilt werden, wird häufig Verhalten steuern, weil die KPIs selbst eine besondere Annäherung an die Arbeit annehmen, die wird tut. Das kann ein Problem sein, wo zum Beispiel ein aufrichtig Magerer, Fixed Repeating Schedule (FRS) und JIT-Annäherung angenommen werden, weil diese KPIs Leistung nicht mehr widerspiegeln werden, weil die Annahmen, auf denen sie basieren, ungültig werden. Es ist eine Schlüsselführungsherausforderung, den Einfluss dieser KPI Verwirrung innerhalb der Organisation zu führen.

Ähnlich allgemein sind verwendete Buchhaltungssysteme, die entwickelt sind, um Massenproduktion zu unterstützen, für Gesellschaften nicht mehr passend, die Mager fortfahren. Magere Buchhaltung stellt aufrichtig Magere Annäherungen an das Geschäftsmanagement und die Finanzberichterstattung zur Verfügung.

Nach der Formulierung der Richtlinien seiner mageren Produktionsannäherung in Toyota Production System (TPS), Toyota formalisiert 2001 die Basis seines mageren Managements: Der Schlüssel Direktionswerte und Einstellungen musste dauernde Verbesserung im langen Lauf stützen. Diese Kernverwaltungsgrundsätze werden um die Zwillingssäulen der Dauernden Verbesserung (unbarmherzige Beseitigung der Verschwendung) und Rücksicht für Leute (Verpflichtung in langfristigen Beziehungen artikuliert, die auf der dauernden Verbesserung und dem gegenseitigen Vertrauen gestützt sind).

Diese Formalisierung stammt vom Problem-Lösen. Da sich Toyota außer seiner Hausbasis seit den letzten 20 Jahren ausgebreitet hat, hat er geschlagen dieselben Probleme im Bekommen von TPS haben richtig das angewandt andere Westgesellschaften haben im Kopieren von TPS gehabt. Wie jedes andere Problem hat es am Versuchen einer Reihe von Gegenmaßnahmen gearbeitet, um diese besondere Sorge zu lösen. Diese Gegenmaßnahmen haben sich auf Kultur konzentriert: Wie sich Leute benehmen, der die schwierigste Herausforderung von allen ist. Ohne die richtigen Verhaltensgrundsätze und Werte kann TPS völlig falsch angebracht werden und scheitern, Ergebnisse zu liefern. Als mit TPS waren die Werte auf eine Weise des Masters-Apostels vom Chef ursprünglich überliefert worden, um ohne jede schriftliche Behauptung unterwegs unterzuordnen. Ebenso mit TPS wurde es innerlich behauptet, dass das Formalisieren der Werte sie ersticken und zu weiterem Missverständnis führen würde. Jedoch, weil Veteran von Toyota schließlich die Kernprinzipien von TPS, Satz von Toyota niedergeschrieben haben, um den Toyota Way schriftlich niederzulegen, um neue Tischler zu erziehen.

Dauernde Verbesserung zerfällt unten in drei Kernprinzipien:

1. Herausforderung: Eine langfristige Vision der Herausforderungen zu haben, denen man gegenüberstehen muss, um jemandes Ehrgeiz zu begreifen (was wir erfahren müssen, aber nicht was wir tun wollen und dann den Geist zu haben, um dieser Herausforderung gegenüberzustehen). Um so zu tun, müssen wir uns jeden Tag herausfordern zu sehen, ob wir unsere Ziele erreichen.
2. Kaizen: Gut genug ist nie, kein Prozess kann jemals vollkommen gedacht werden, so müssen Operationen unaufhörlich verbessert werden, um die Neuerung und Evolution kämpfend.
3. Genchi Genbutsu: Das Dabei Sein zur Quelle, die Tatsachen für sich zu sehen und die richtigen Entscheidungen zu treffen, schaffen Sie Einigkeit und stellen Sie sicher, dass Absichten mit der bestmöglichen Geschwindigkeit erreicht werden.

Die Rücksicht Für Leute ist außerhalb Toyotas weniger bekannt, und schließt im Wesentlichen zwei Definieren-Grundsätze ein:

1. Rücksicht: Jeden die Probleme von Miteigentümern ernst zu nehmen und sich alle Mühe zu geben, um gegenseitiges Vertrauen zu bauen. Das Übernehmen der Verantwortung für andere Leute, die ihre Ziele erreichen.
2. Zusammenarbeit: Das ist über sich entwickelnde Personen durch das Mannschaft-Problemlösen. Die Idee ist, Leute durch ihren Beitrag zur Mannschaft-Leistung zu entwickeln und zu verpflichten. Produktionsstätte-Mannschaften, die ganze Seite als Mannschaft und Mannschaft Toyota am Anfang.

Unterschiede zu TPS

Während Mager, wird von vielen als eine Generalisation des Toyota Production System in andere Industrien und Zusammenhänge gesehen dort sind einige anerkannte Unterschiede, die scheinen, sich in der Durchführung entwickelt zu haben.

1. Das Suchen des Gewinns ist ein unbarmherziger Fokus für Toyota, der durch den Gewinnmaximierungsgrundsatz (Preis - Kosten = Gewinn) und das Bedürfnis veranschaulicht ist, deshalb die systematische Kostendämmung (durch TPS oder sonst) zu üben, um Vorteil zu begreifen. Magere Durchführungen können dazu neigen, dieses Schlüsselmaß zu bagatellisieren und so fixiert mit der Durchführung von Verbesserungskonzepten "des Flusses" oder "Ziehens" zu werden. Jedoch verspricht das Erscheinen der "Wertkurve-Analyse", magere Verbesserungen zur Grundlinie-Leistung measuments direkt zu binden.
2. Werkzeug-Orientierung ist eine Tendenz in vielen Programmen, um bloße Werkzeuge (standardisierte Arbeit, Wertstrom kartografisch darstellende, visuelle Kontrolle, usw.) zu erheben zu einem ungesunden Status außer ihrer pragmatischen Absicht. Die Werkzeuge sind gerade verschiedene Weisen, um bestimmte Typen von Problemen zu arbeiten, aber sie lösen sie für Sie nicht oder heben immer die zu Grunde liegende Ursache von vielen Typen von Problemen hervor. Die an Toyota verwendeten Werkzeuge werden häufig verwendet, um besondere Probleme auszustellen, die dann befasst werden, weil die Beschränkungen oder blindspots jedes Werkzeugs vielleicht besser verstanden werden. Also, zum Beispiel, Wert Strom Kartografisch darzustellen, konzentriert sich auf das Material und die Datenfluss-Probleme (ein Titel, der in den Titel von Toyota für diese Tätigkeit eingebaut ist), aber ist auf der Metrik, dem Mann oder der Methode nicht stark. Innerlich wissen sie gut die Grenzen des Werkzeugs und haben verstanden, dass es als die beste Weise nie beabsichtigt war, jede Verschwendung oder jedes Problem zu sehen und zu analysieren, das mit der Qualität, Ausfallzeit verbunden ist, hat Personalentwicklung, Ausbildung zu um durchqueren, Probleme, Höchstengpässe oder irgendetwas verbunden, um mit Gewinnen, Sicherheit, Metrik oder Moral usw. zu tun. Kein Werkzeug kann alles davon tun. Um diese Probleme zu glätten, werden andere Werkzeuge viel weiter und effektiv verwendet.
3. Verwaltungstechnik aber nicht sind Änderungsagenten ein Grundsatz in Toyota vom Anfang der 1950er Jahre gewesen, als sie angefangen haben, die Entwicklung des Sachkenntnis-Satzes des Herstellungsleiters und Oberaufseher im Führen von natürlichen Arbeitsmannschaften zu betonen, und sich auf Personalniveau-Änderungsagenten nicht verlassen haben, um Verbesserungen zu steuern. Das kann sich als eine "Stoß"-Durchführung von Mageren aber nicht "Ziehen" durch die Mannschaft selbst äußern. Dieses Gebiet der Sachkenntnis-Entwicklung ist nicht dieser des Änderungsreagenz-Fachmannes, aber diese der natürlichen Operationen arbeitet Mannschaft-Führer. Obwohl weniger renommiert, als die TPS Fachmänner wird die Entwicklung von Arbeitsmannschaft-Oberaufsehern in Toyota ebenso, wenn nicht wichtiger, Thema bloß betrachtet, weil es Zehntausende dieser Personen gibt. Spezifisch sind es diese Produktionsführer, die der Hauptfokus von Lehranstrengungen in Toyota sind, da sie die täglichen Arbeitsbereiche und sie direkt führen und drastisch Qualität betreffen, Produktivität, Sicherheit und Moral der Mannschaft-Umgebung kosten. In vielen Gesellschaften, die Mager durchführen, ist der Rücksatz von Prioritäten wahr. Wert wird auf das Entwickeln des Fachmannes gelegt, während, wie man erwartet, sich das Oberaufseher-Sachkenntnis-Niveau irgendwie mit der Zeit selbstständig entwickelt.

Magere Dienstleistungen

Mager, als ein Konzept oder Marke, hat die Einbildungskraft von vielen in verschiedenen Aufgabengebieten gewonnen. Beispiele von diesen von vielen Sektoren werden unten verzeichnet.

Magere Grundsätze sind erfolgreich angewandt worden, um Zentrum-Dienstleistungen zu nennen, das lebende Reagenz-Anruf-Berühren zu verbessern. Durch das Kombinieren der Agent-geholfenen Automation und der überflüssigen Verminderungsmethoden von Lean hat eine Gesellschaft Griff-Zeit reduziert, die zwischen der Reagenz-Veränderlichkeit, den reduzierten Akzent-Barrieren reduziert ist, und hat nahe vollkommene Prozess-Anhänglichkeit erreicht.

Magere Grundsätze haben auch Anwendung in der Softwareanwendungsentwicklung und der Wartung und den anderen Gebieten der Informationstechnologie (IT) gefunden. Mehr allgemein ist der Gebrauch von Mageren DARIN bekannt als Mager ES geworden.

Eine Studie, die im Auftrag des schottischen Managers durch die Warwick Universität in 2005/06 geführt ist, hat gefunden, dass Magere Methoden auf den öffentlichen Sektor anwendbar waren, aber dass die meisten Ergebnisse mit viel mehr eingeschränkter Reihe von Techniken erreicht worden waren als Mager, stellt zur Verfügung.

Eine 2010 vollendete Studie hat sich identifiziert das neigt Sich begann, in der Hochschulbildung im Vereinigten Königreich einzubetten (sieh Magere Hochschulbildung).

Die Herausforderung im zu Dienstleistungen Mageren Bewegen ist der Mangel an weit verfügbaren Bezugsdurchführungen, um Leuten zu erlauben, zu sehen, wie direkt geltende magere Produktionswerkzeuge und Methoden arbeiten können und der Einfluss, den es wirklich hat. Das macht es schwieriger, das Niveau des Glaubens gesehen als notwendig für die starke Durchführung zu bauen. Jedoch verbindet etwas Forschung wirklich weit anerkannte Beispiele des Erfolgs im Einzelhandel und sogar den Luftfahrtgesellschaften zu den zu Grunde liegenden Grundsätzen von mageren. Trotzdem bleibt es der Fall, dass die direkten Produktionsbeispiele von 'Techniken' oder 'Werkzeugen' in einen Dienstzusammenhang besser 'übersetzt' werden müssen, um die prominenteren Annäherungen der Durchführung zu unterstützen, die das Niveau der Arbeit oder Werbung noch nicht erhalten hat, die Startpunkte für implementors geben würde. Das Ergebnis davon ist, dass jede Durchführung häufig 'seinen Weg' vorwärts fühlt, wie die frühen Industrieingenieure des Toyotas muss. Das legt riesige Wichtigkeit nach der Bürgschaft, um diese experimentellen Entwicklungen zu fördern und zu schützen.

Magere Absichten und Strategie

Die eingetretenen Absichten von Mageren Produktionssystemen unterscheiden sich zwischen verschiedenen Autoren. Während einige einen inneren Fokus aufrechterhalten, um z.B Gewinn für die Organisation zu vergrößern, behaupten andere, dass Verbesserungen wegen des Kunden getan werden sollten

Einige allgemein erwähnte Absichten sind:

• Verbessern Sie Qualität: Um Konkurrenzfähig im heutigen Marktplatz zu bleiben, muss eine Gesellschaft verstehen, dass seine Kunden wollen und Bedürfnisse und Designprozesse, um ihren Erwartungen und Voraussetzungen zu entsprechen.
• Beseitigen Sie Verschwendung: Verschwendung ist jede Tätigkeit, die Zeit, Mittel oder Raum verbraucht, aber keinen Wert zum Produkt oder Dienst hinzufügt. Sieh Typen der Verschwendung oben.

Den ersten Brief jeder Verschwendung nehmend, wird das Akronym "TIM WOOD" gebildet. Das ist eine allgemeine Weise, sich an die Verschwendung zu erinnern. Der andere alternative Name, der verwendet kann, um sich zu erinnern, ist "PUNKTSCHLAPPSCHWANZ".

• Reduzieren Sie Zeit: Das Reduzieren der Zeit, die es bringt, um eine Tätigkeit von Anfang bis Ende zu beenden, ist eine der wirksamsten Weisen, Verschwendung und niedrigere Kosten zu beseitigen.
• Reduzieren Sie Gesamtkosten: Um Kosten zu minimieren, muss eine Gesellschaft nur zur Kundennachfrage erzeugen. Überproduktion vergrößert Warenbestand-Kosten einer Gesellschaft wegen Lagerungsbedürfnisse.

Die strategischen Elemente von Mageren können ziemlich kompliziert sein, und vielfache Elemente umfassen. Vier verschiedene Begriffe von Mageren sind identifiziert worden:

1. Mager als ein fester Staat oder Absicht (Mager Seiend)
2. Mager als ein dauernder Änderungsprozess (Mager Werdend)

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1. Mager als eine Reihe von Werkzeugen oder Methoden (das Tun Mager / Werkzeugkasten Mager)
2. Mager als eine Philosophie (Das magere Denken)

Schritte, magere Systeme zu erreichen

Die folgenden Schritte sollten durchgeführt werden, um das ideale magere Produktionssystem zu schaffen::

1. Entwerfen Sie ein einfaches Produktionssystem
2. Erkennen Sie an, dass es immer Zimmer für die Verbesserung gibt
3. Verbessern Sie unaufhörlich das magere Produktionssystemdesign

Entwerfen Sie ein einfaches Produktionssystem

Ein grundsätzlicher Grundsatz der mageren Herstellung wird Fluss-Herstellung nachfragegestützt. In diesem Typ der Produktionseinstellung wird Warenbestand nur durch jedes Produktionszentrum gezogen, wenn es erforderlich ist, eine Ordnung eines Kunden zu entsprechen. Die Vorteile dieser Absicht schließen ein:

• verminderte Zykluszeit
• weniger Warenbestand
• vergrößerte Produktivität
• vergrößerte Kapitalausrüstungsanwendung

Es gibt immer Zimmer für die Verbesserung

Der Kern von mageren wird auf dem Konzept des dauernden Produktes und der Prozess-Verbesserung gegründet, und die Beseitigung des Nichtwerts hat Tätigkeiten hinzugefügt. "Die Werthinzufügen-Tätigkeiten sind einfach nur jene Dinge, für die der Kunde bereit ist, zu zahlen, ist etwas anderes überflüssig, und sollte beseitigt, vereinfacht, reduziert, oder" (Rizzardo, 2003) integriert werden. Die Besserung des Materialflusses durch neue ideale Systemlay-Outs an der erforderlichen Rate des Kunden würde Verschwendung in der materiellen Bewegung und dem Warenbestand reduzieren.

Verbessern Sie sich unaufhörlich

Eine dauernde Verbesserung mindset ist notwendig, um Absichten einer Gesellschaft zu erreichen. Der Begriff "dauernde Verbesserung" bedeutet zusätzliche Verbesserung von Produkten, Prozessen oder Dienstleistungen mit der Zeit mit der Absicht der abnehmenden Verschwendung, Arbeitsplatz-Funktionalität, Kundendienst oder Produktleistung (Suzaki, 1987) zu verbessern.

Stephen Shortell (Professor von Gesundheitswesen-Management und Organisatorischem Verhalten - Universität von Berkeley, Kalifornien) states: -

"Für die Verbesserung zum Schwenken muss es in einem reichen Boden-Bett (eine empfängliche Organisation) sorgfältig kultiviert, unveränderliche Aufmerksamkeit (gestützte Führung) gelenkt werden, hat die richtigen Beträge des Lichtes (Ausbildung und Unterstützung) und Wasser (Maß und Daten) gesichert und hat vor dem Beschädigen geschützt."

Maß

Gesamte Ausrüstungswirksamkeit (OEE) ist eine Reihe der Leistungsmetrik, die gut in einer Mageren Umgebung passen.

Durchführungsfallen

Eine Kritik von mageren hat beständig unter einfachen Arbeitern gehört ist, dass sich magere Praktiker zu viel auf die Werkzeuge und Methodiken von mageren leicht konzentrieren, und scheitern können, sich auf die Philosophie und Kultur von mageren zu konzentrieren. Die Implikation davon für mageren implementers ist, dass der entsprechende Befehl des Themas erforderlich ist, um erfolglose Durchführungen zu vermeiden.

Siehe auch

• Toyota Production System
• MacInnes, Richard L. (2002) das magere Unternehmensgedächtnis Jogger
• Seite, Julian (2003) das Einführen magere Produktionstechniken