:In die Softwareindustrie, Programm-Management ist ein Aspekt des Softwareproduktmanagements.

Programm-Management oder Programm-Management sind der Prozess, mehrere zusammenhängende Projekte häufig mit der Absicht zu führen, eine Leistung einer Organisation zu verbessern. In der Praxis und in seinen Zielen ist es häufig nah mit der Systemtechnik und Industrietechnik verbunden.

Der Programm-Betriebsleiter hat Versehen des Zwecks und Status aller Projekte in einem Programm und kann dieses Versehen verwenden, um Projektniveau-Tätigkeit zu unterstützen, um sicherzustellen, dass die gesamten Programm-Absichten wahrscheinlich, vielleicht durch die Versorgung einer Beschlussfassungskapazität entsprochen werden, die am Projektniveau oder durch das Versorgen des Projektbetriebsleiters mit einer Programm-Perspektive nach Bedarf, oder als eine Schallmuschel für Ideen und Annäherungen an das Lösen von Projektproblemen nicht erreicht werden kann, die Programm-Einflüsse haben. Normalerweise in einem Programm gibt es ein Bedürfnis, Quer-Projektabhängigkeiten zu identifizieren und zu führen, und häufig kann der PMO (Programm oder Projektverwaltungsbüro) nicht genügend Scharfsinnigkeit der Gefahr, der Probleme, der Voraussetzungen, des Designs oder der Lösung haben im Stande zu sein, diese nützlich zu führen. Der Programm-Betriebsleiter kann gut gelegt werden, um diesen Einblick zu gewähren, indem er solche Information von den Projektbetriebsleitern aktiv herausfindet, obwohl in großen und/oder komplizierten Projekten eine spezifische Rolle erforderlich sein kann. Jedoch entsteht diese Scharfsinnigkeit, der Programm-Betriebsleiter braucht das, um bequem zu sein, dass die gesamten Programm-Absichten erreichbar sind.

Es gibt zwei verschiedene Ansichten davon, wie sich Programme von Projekten unterscheiden.

Auf einer Ansicht liefern Projekte Produktionen, getrennte Pakete oder "Klötze" der Änderung; Programme schaffen Ergebnisse. Auf dieser Ansicht könnte ein Projekt einer neuen Fabrik, Krankenhaus oder IHM System liefern. Durch das Kombinieren dieser Projekte mit anderem deliverables und Änderungen könnten ihre Programme vergrößertes Einkommen von einem neuen Produkt, kürzeren Wartelisten im Krankenhaus befreien oder haben Betriebskosten wegen der verbesserten Technologie reduziert.

Die andere Ansicht besteht darin, dass ein Programm nichts anderes als entweder ein großes Projekt oder ein Satz (oder Mappe) von Projekten ist. Auf dieser zweiten Ansicht soll der Punkt, ein Programm zu haben, Wirtschaften der Skala ausnutzen und Koordinationskosten und Gefahren zu reduzieren. Der Job des Projektbetriebsleiters ist sicherzustellen, dass ihr Projekt erfolgreich ist. Der Programm-Betriebsleiter kann sich andererseits über individuelle Projekte nicht sorgen, aber ist mit dem gesamten Ergebnis oder Endstaat beschäftigt. Zum Beispiel in einer Finanzeinrichtung kann ein Programm ein Projekt einschließen, das entworfen wird, um einen steigenden Markt und einen anderen auszunutzen, um gegen die Kehrseite eines Markts mit fallenden Kursen zu schützen. Diese Projekte sind Gegenteile in Bezug auf ihre Erfolg-Bedingungen, aber sie passen zusammen in demselben Programm.

Gemäß der Ansicht, dass Programme Ergebnisse liefern, aber Projekte liefern Produktionen, ist Programm-Management mit dem Tun der richtigen Projekte beschäftigt. Der Programm-Betriebsleiter ist als das 'Spielen des Schachs' beschrieben worden und an die Übersicht mit den Stücken denkend, die zu verwenden sind, oder hat geopfert die Projekte zu sein. Im Gegensatz ist Projektmanagement über das Tun des Projektrechts. Und auch gemäß dieser Ansicht liefern erfolgreiche Projekte rechtzeitig, um zu planen, und zur Spezifizierung, wohingegen erfolgreiche Programme langfristige Verbesserungen zu einer Organisation liefern. Verbesserungen werden gewöhnlich durch Vorteile identifiziert. Eine Organisation sollte die Gruppe von Programmen auswählen, dass die meisten es zu seinen strategischen Zielen nehmen, während sie innerhalb seiner Kapazität bleiben, die Änderungen zu liefern. Andererseits erlaubt die Ansicht, dass Programme einfach große Projekte oder eine Reihe von Projekten sind, dass ein Programm eventuell greifbare Vorteile schnell liefern muss.

Denken Sie den folgenden Satz von Projekten:

• Design des neuen Produktes - das liefert eine Designspezifizierung,
• Modifizierungen zum Fließband oder der Fabrik - liefern eine Produktionsfähigkeit,
• Marketing - liefert Anzeigen, Broschüren und Druckschriften,
• Personalausbildung - liefert Personal, der trainiert ist, das neue Produkt zu verkaufen und zu unterstützen.

Eine Ansicht hat es, dass das verschiedene Projekte innerhalb eines Programms sind. Aber in der Praxis können sie genauso gut als Subprojekte innerhalb eines einzelnen Projektes geführt werden. Welche nähern sich, um zu wählen? Programm und Projektmanagement sind sowohl praktische Disziplinen, als auch die Antwort auf solch eine Frage muss "was für Arbeiten sein." Welche Arbeiten sehr viel von der Natur der Organisation abhängt, in der das Projekt oder Programm geführt werden. Normalerweise wird ein Programm unten in Projekte zerbrochen, die die Struktur der Organisation widerspiegeln. Das Designprojekt wird von der Designmannschaft geführt, die Fabrik wird die Modifizierungen zum Fließband und so weiter führen. Organisatorische Struktur und organisatorische Kultur sind Schlüsselfaktoren darin, wie man ein Programm strukturiert.

Die Unterscheidung zwischen den Begriffen "Ergebnis" und "Produktion" ist alles andere als klar, außer in einem trivialen Sinn. Jedes der Projekte, die im Beispiel oben verzeichnet sind, wird entworfen, um ein 'Ding', bekannt als ein 'lieferbarer' oder eine 'Produktion' zu liefern, und zusammen verbessern sie die Organisation. Wo man die Linie zwischen dem ganzen einzelnen Vorteil zieht, der die Verbesserung verursacht und seine Teilteile teilweise eine Sache der Vorliebe und teilweise eine Sache der Kultur und Struktur der Organisation ist. Auf jede Weise werden Vorteile normalerweise lange nach dem Ende des Programms und allen seinen Teilprojekten genossen. Es ist nämlich so, dass man maximale Vorteile erreicht, muss es eine Integration von Teilen in einen Ganzen geben. Ob diese Integration in etwas geführt wird, was ein Projekt genannt wird oder ein Programm von sekundärer Wichtigkeit zum Verstehen der Vorteile und Handhaben des Prozesses der Integration gut ist.

Viele Programme sind mit dem Liefern einer Fähigkeit beschäftigt sich zu ändern. Nur, wenn diese Fähigkeit dem Linienmanagement übertragen und von der Gastgeber-Organisation verwertet wird, wird die Vorteile wirklich geliefert werden. Auf dieser Ansicht kann eine Programm-Mannschaft nicht selbstständig Vorteile liefern. Vorteile können nur durch die Anwendung einer neuen Fähigkeit geliefert werden.

Programme werden normalerweise entworfen, um die Strategie der Organisation wie ein Ehrgeiz zu liefern, der vierte größte Supermarkt in einem Gebiet vor 2015 zu sein oder Verschwendung um 5 % in der zweijährigen Zeit zu reduzieren.

Gemäß Project Management Institute (PMI), Dem Standard für das Programm-Management, 2. Ed, "Ist ein Programm eine Gruppe von zusammenhängenden auf eine koordinierte Weise geführten Projekten, Vorteile zu erhalten und NICHT verfügbar davon zu kontrollieren, sie individuell zu führen. Programme können Elemente der zusammenhängenden Arbeit außerhalb des Spielraums der diskreten Projekte im Programm einschließen... Einige Projekte innerhalb eines Programms können nützliche zusätzliche Vorteile für die Organisation liefern, bevor das Programm selbst vollendet hat."

Programm-Management betont auch das Koordinieren und prioritizing von Mitteln über Projekte, Verbindungen zwischen den Projekten und den gesamten Kosten und Gefahren des Programms führend.

Programm-Management kann eine Schicht über dem Management von Projekten zur Verfügung stellen und konzentriert sich darauf, die beste Gruppe von Projekten auszuwählen, sie in Bezug auf ihre Ziele definierend und eine Umgebung zur Verfügung stellend, wohin Projekte erfolgreich geführt werden können. Programm-Betriebsleiter sollten sich nicht mikrobehelfen, aber sollten Projektmanagement den Projektbetriebsleitern verlassen.

Die Regierung des Vereinigten Königreichs, durch das Büro des Regierungshandels, hat schwer ins Programm-Management investiert. In der öffentlichen Sektor-Arbeit in Europa bezieht sich der Begriff normalerweise auf vielfache Änderungsprojekte: Projekte, die entworfen werden, um Vorteile für die Gastgeber-Organisation zu liefern. Eine Alternative zum Büro der Methodik des Regierungshandels für das Programm-Management ist die des privaten Sektor-Projektverwaltungsinstituts.

Viele Organisationen führen nur ein Programm auf einmal, ein Programm, das alle ihre Projekte enthält. In der Projektverwaltungsinstitutfachsprache wird das mit größerer Wahrscheinlichkeit eine Projektmappe sein als ein Programm. Einige größere Organisationen können vielfache Programme haben, die jeder vorgehabt hat, einer Reihe von Verbesserungen zu liefern. Einige Organisationen verwenden das Konzept der Systemtechnik, wo andere Programm-Management verwenden.

Typen von Projekten gemäß dem gesamten Projektplan (Wheelwright & Clark - 1992):

1. Abgeleitete Projekte

2. Plattform-Projekte

3. Durchbruch-Projekte

4. R&D Projekte

Schlüsselfaktoren

Regierungsgewalt: Die Struktur, der Prozess und das Verfahren, um Operationen und Änderungen zu Leistungszielen zu kontrollieren. Regierungsgewalt muss eine Reihe der Metrik einschließen, um die Gesundheit und den Fortschritt des Programms in den lebenswichtigsten Gebieten anzuzeigen.

Anordnung: Das Programm muss eine höhere Niveau-Vision, Absichten und Ziele unterstützen.

Versicherung: Prüfen Sie Nach und machen Sie das Programm gültig, Anhänglichkeit an Standards und Anordnung mit der Vision sichernd.

Management: Stellen Sie Sicher, dass es regelmäßige Rezensionen gibt, gibt es Verantwortlichkeit, und dieses Management von Projekten, Miteigentümern und Lieferanten ist im Platz.

Integration: Stellen Sie Sicher, dass Teilteile zusammen richtig passen, um den beabsichtigten Ganzen zu machen. Optimieren Sie Leistung über die Programm-Wertkette funktionell und technisch.

Finanzen: Verfolgen Sie grundlegende Kosten zusammen mit breiteren Kosten, das Programm zu verwalten.

Infrastruktur: Die Zuteilung von Mitteln beeinflusst die Kosten und den Erfolg des Programms. Infrastruktur könnte Büros, Versionskontrolle und ES bedecken.

Planung: Entwickeln Sie den Plan, der die Information über Projekte, Mittel, Zeitskalen zusammenbringt, kontrollierend und Kontrolle.

Verbesserung: Bewerten Sie unaufhörlich Leistung; Forschung und entwickelt neue Fähigkeiten; und wenden Sie systematisch das Lernen und die Kenntnisse zum Programm an.

Unterschiede zum Projektmanagement

Der Schlüsselunterschied zwischen einem Programm und einem Projekt ist die begrenzte Natur eines Projektes - ein Projekt muss immer ein spezifisches Enddatum haben, sonst ist es ein andauerndes Programm.

Eine Ansicht von den Unterschieden zwischen einem Programm und einem Projekt im Geschäft besteht dass darin:

1. Ein Projekt ist einzigartig und ist von der bestimmten Dauer. Ein Programm ist andauernd und innerhalb eines Geschäfts durchgeführt, um bestimmte Ergebnisse für das Geschäft durchweg zu erreichen.
2. Ein Projekt wird entworfen, um eine Produktion oder lieferbar zu liefern, und sein Erfolg wird sein, in Bezug auf die richtige Produktion rechtzeitig und zu den richtigen Kosten zu liefern.
3. Programm-Management schließt Management von Projekten ein, die zusammen die Leistung der Organisation verbessern. Ein Erfolg eines Programms wird in Bezug auf Vorteile gemessen.
4. Vorteile sind die Maßnahmen der Verbesserung einer Organisation und könnten vergrößertes Einkommen, vergrößerte Gewinne einschließen, hat Kosten, reduzierte Verschwendung oder Umweltschaden, zufriedenere Kunden vermindert. In zentralen oder Kommunalverwaltungsorganisationen könnten Vorteile Versorgung eines besseren Dienstes zur Gemeinschaft einschließen.
5. Im Laufe des Erzielens erforderlicher Ergebnisse werden Geschäftsprogramme normalerweise verwandte Geschäftseinschränkungen verstehen und die Prozesse bestimmen, die erforderlich sind, Ergebnisse zu erreichen, die auf zugeteilten Mitteln gestützt sind. Die Verbesserung von Prozessen ist eine dauernde Operation so sehr viel stellt einem Programm aus einem Projekt gegenüber.
6. Am Tiefststand-Projekt koordinieren Betriebsleiter individuelle Projekte. Sie werden vom Programm-Betriebsleiter beaufsichtigt, der dem Programm-Förderer (oder Ausschuss) Rechenschaft ablegt.
7. Es wird normalerweise einen Prozess geben, um das vorher bestimmte Spielraum eines Projektes zu ändern. Programme müssen häufig auf Änderungen in der Strategie und Änderungen in der Umgebung reagieren, in die sich die Organisation ändert.

Eine andere Ansicht und eine andere erfolgreiche Weise sich zu behelfen sehen keinen der Faktoren, die oben als das Unterscheiden von Projekten aus Programmen verzeichnet sind, aber sehen eher das Programm als, über das Mappe-Management zu sein. Auf dieser Ansicht ist Programm-Management über das Auswählen von Projekten, die Anpassung der Geschwindigkeit, mit der sie, und Anpassung ihres Spielraums laufen, um den Wert der Mappe als Ganzes zu maximieren, und als sich wirtschaftliche oder andere Außenbedingungen ändern.

Und doch besteht eine andere Ansicht darin, dass ein Programm-Management nichts anderes als ein großes, kompliziertes Projekt ist, wo der Integrationsaspekt des Projektmanagements wichtiger ist als in kleineren Projekten. Integrationsmanagement ist ein Hauptmerkmal der Projektverwaltungsinstitutannäherung, um Management zu planen.

In der Praxis ist es nicht klar, dass es solch eine klare Unterscheidung gibt. Projekte (oder Programme) ändern sich vom kleinen und einfachen zum großen und komplizierten, welche Bedürfnisse, ein geführter weil zu sein, ein Programm in einer Kultur oder Organisation als ein Projekt in einem anderen geführt werden kann.

Siehe auch

• Kosten überfluten
• Liste von Projektverwaltungsthemen
• Projektverwaltungsinstitut
• Systemtechnik

Weiterführende Literatur

• APM Einführung ins Programm-Management. Internationale Standardbuchnummer 978-1-903494-63-9
• Der Endgültige Führer, um Management Zu planen. Nokes, Sebastian. 2. Ed.n. London (Financial Times / Prentice Hall): 2007. Internationale Standardbuchnummer

• Der Standard für das Programm-Management — die zweite Ausgabe. Projektverwaltungsinstitut. Internationale Standardbuchnummer

• Reiss, Geoff; Malcolm Anthony, John Chapman, Geof Leigh, Adrian Pyne und Paul Rayner. Handbuch von Gower des Programm-Managements. Internationale Standardbuchnummer 978-0-566-08603-8
• Das Handhaben Erfolgreicher Programme. Das Schreibpapier-Büro. Internationale Standardbuchnummer 978-0-11-331327-3 (2011), vorherige internationale Versionsstandardbuchnummer 978-0-11-331040-1 (2007)
• Das Stellen der Strategie, Eddie Obeng Zu arbeiten. Financial Times, die internationale Standardbuchnummer 0-273-60265-9 Veröffentlicht
• Das offene Quellkapitel über das Programm-Management DANS. Internationale Standardbuchnummer

• "Strategisches Programm-Management; veröffentlicht von der Bauleitungsvereinigung Amerikas (CMAA); Bob Prieto; internationale Standardbuchnummer 978-0-9815612-1-9
• "Themen im Strategischen Programm-Management; Bob Prieto; internationale Standardbuchnummer 978-0-557-52887-5

Links

• Die internationale Vereinigung des Projekt-& Programm-Managements
• PMI Programm-Verwaltungsfachmann (PgMP) Zeugnis
• Das Büro der Regierungshandel-Einführung in Programme
• Verteidigungserwerb-Universitäts-PREMIERMINISTER-E-Werkzeug