Projektmanagement ist die Disziplin von Planung, Organisieren, Sichern und Betriebsmitteln, spezifische Ziele zu erreichen. Ein Projekt ist ein vorläufiger Versuch mit einem definierten Anfang und Ende (gewöhnlich zeitgezwungen, und häufig beschränkt durch die Finanzierung oder deliverables), übernommen, um einzigartige Absichten und Ziele zu entsprechen, normalerweise vorteilhafte Änderung oder Mehrwert zu verursachen. Die vorläufige Natur von Projekten steht im Vergleich mit dem Geschäft wie gewöhnlich (oder Operationen), die wiederholende, dauerhafte oder halb dauernde funktionelle Tätigkeiten sind, um Produkte oder Dienstleistungen zu erzeugen. In der Praxis ist das Management dieser zwei Systeme häufig ziemlich verschieden, und weil solcher die Entwicklung von verschiedenen technischen Sachkenntnissen und Verwaltungsstrategien verlangt.

Die primäre Herausforderung des Projektmanagements ist, alle Projektziele und Ziele zu erreichen, während sie die vorgefassten Einschränkungen beachtet. Typische Einschränkungen sind Spielraum, Zeit und Budget. Das sekundäre — und ehrgeiziger — Herausforderung ist, die Zuteilung von notwendigen Eingängen zu optimieren und sie zu integrieren, um vorherbestimmte Ziele zu entsprechen.

Geschichte

Bis 1900 wurden Projekte des Hoch- und Tiefbau allgemein von kreativen Architekten, Ingenieuren und Master-Baumeistern selbst, zum Beispiel Vitruvius (das erste Jahrhundert v. Chr.), Christopher Wren (1632-1723), Thomas Telford (1757-1834) und das Isambard Königreich Brunel (1806-1859) geführt. Es war in den 1950er Jahren, dass Organisationen angefangen haben, Projektverwaltungswerkzeuge und Techniken zu komplizierten Technikprojekten systematisch anzuwenden.

Als eine Disziplin hat sich Projektmanagement von mehreren Anwendungsbereichen einschließlich des Zivilaufbaus, der Technik und der schweren Verteidigungstätigkeit entwickelt. Zwei Vorfahren des Projektmanagements sind Henry Gantt, genannt den Vater der Planung und kontrollieren Techniken, wer wegen seines Gebrauches des Balkenplans als ein Projektverwaltungswerkzeug (wechselweise Harmonogram berühmt ist, der zuerst von Karol Adamiecki vorgeschlagen ist); und Henri Fayol für seine Entwicklung der fünf Verwaltungsfunktionen, die das Fundament des Körpers von mit dem Projekt- und Programm-Management vereinigten Kenntnissen bilden. Sowohl Gantt als auch Fayol waren Studenten der Theorien von Frederick Winslow Taylor der Betriebswissenschaft. Seine Arbeit ist das Vorzeichen zu modernen Projektverwaltungswerkzeugen einschließlich der Arbeitsdurchbruchsstruktur (WBS) und Betriebsmittelzuweisung.

Die 1950er Jahre haben den Anfang des modernen Projektverwaltungszeitalters gekennzeichnet, wohin Kerntechnikfelder zusammen kommen, um als ein zu arbeiten. Projektmanagement ist anerkannt als eine verschiedene Disziplin geworden, die aus der Verwaltungsdisziplin mit dem Technikmodell entsteht. In den Vereinigten Staaten, vor den 1950er Jahren, wurden Projekte auf ad hoc Basis, mit größtenteils Balkenpläne und informelle Techniken und Werkzeuge geführt. Damals wurden zwei mathematische projektplanende Modelle entwickelt. Die "Kritische Pfad-Methode" (CPM) wurde als ein Gemeinschaftsunternehmen zwischen DuPont Corporation und Remington Rand Corporation für Betriebspflanzenwartungsprojekte entwickelt. Und die "Programm-Einschätzungs- und Rezensionstechnik" oder KECK, wurde von Booz Allen Hamilton als ein Teil der USA-Marine (in Verbindung mit Lockheed Corporation) Raketenunterseebootprogramm von Polarstern entwickelt; diese mathematischen Techniken breiten sich schnell in viele private Unternehmen aus.

Zur gleichen Zeit, weil projektplanende Modelle entwickelt wurden, entwickelte sich die Technologie für das Projektkostenschätzen, das Kostenmanagement und die Technikvolkswirtschaft, mit dem Wegbahnen für Arbeit von Hans Lang und anderen. 1956, die amerikanische Vereinigung von Kosteningenieuren (jetzt AACE International; die Vereinigung für die Förderung der Kostentechnik) wurde von frühen Praktikern des Projektmanagements und den verbundenen Spezialisierungen der Planung und Terminplanung gebildet, hat das Schätzen gekostet, und hat Kontrolle (Projektkontrolle) gekostet/geplant. AACE hat seine Pionierarbeit fortgesetzt und 2006 hat den ersten einheitlichen Prozess für die Mappe, das Programm und das Projektmanagement (Gesamtkostenverwaltungsfachwerk) veröffentlicht.

International Project Management Association (IPMA) wurde in Europa 1967 als eine Föderation von mehreren nationalen Projektverwaltungsvereinigungen gegründet. IPMA erhält seine Bundesstruktur heute aufrecht und schließt jetzt Mitglied-Vereinigungen auf jedem Kontinent außer der Antarktis ein. IPMA bietet ein Vier auf IPMA Competence Baseline (ICB) gestütztes Niveau-Zertifikat-Programm an. Die ICB-Deckel technische, Kontext- und Verhaltensbefähigung.

1969 wurde Project Management Institute (PMI) in den USA gebildet. PMI veröffentlicht Ein Handbuch zum Projektverwaltungskörper von Kenntnissen (PMBOK Führer), der Projektverwaltungsmethoden beschreibt, die für "die meisten Projekte den größten Teil der Zeit üblich sind." PMI bietet auch vielfache Zertifikate an.

Annäherungen

Es gibt mehrere Annäherungen an Betriebsprojekttätigkeiten einschließlich magerer, wiederholender, zusätzlicher und aufeinander abgestimmter Annäherungen.

Unabhängig von der verwendeten Methodik muss reifliche Überlegung den gesamten Projektzielen, der Zeitachse gegeben, und, sowie die Rollen und Verantwortungen aller Teilnehmer und Miteigentümer gekostet werden.

Die traditionelle Annäherung

Eine traditionelle aufeinander abgestimmte Annäherung identifiziert eine Folge von Schritten, vollendet zu werden. In der "traditionellen Annäherung" können fünf Entwicklungsbestandteile eines Projektes (vier Stufen plus die Kontrolle) bemerkenswert sein:

1. Einleitung
2. die Planung und Design
3. Ausführung und Aufbau
4. die Überwachung und das Steuern von Systemen
5. Vollziehung

Nicht alle Projekte werden jede Bühne haben, weil Projekte begrenzt werden können, bevor sie Vollziehung erreichen. Einige Projekte folgen keiner strukturierten Planung und/oder Überwachung des Prozesses. Und einige Projekte werden Schritte 2, 3 und 4 mehrmals durchgehen.

Viele Industrien verwenden Schwankungen dieser Projektstufen. Zum Beispiel, wenn sie an einem Design des Ziegels-Und-Mörsers und Aufbau arbeiten werden, werden Projekte normalerweise durch Stufen wie Vorplanung, Konzeption, schematisches Design, Designentwicklung, Bauzeichnungen fortschreiten (oder Dokumente zusammenziehen), und Bauregierung. In der Softwareentwicklung ist diese Annäherung häufig als das Wasserfall-Modell, d. h., eine Reihe von Aufgaben nach einem anderen in der geradlinigen Folge bekannt. In der Softwareentwicklung haben viele Organisationen Rational Unified Process (RUP) angepasst, um diese Methodik zu passen, obwohl RUP nicht verlangt oder ausführlich diese Praxis empfiehlt. Wasserfall-Entwicklungsarbeiten gut für kleine, gut definierte Projekte, aber scheitert häufig in größeren Projekten der unbestimmten und zweideutigen Natur. Der Kegel der Unklarheit erklärt etwas davon, wie die auf der anfänglichen Phase des Projektes gemachte Planung unter einem hohen Grad der Unklarheit erträgt. Das wird besonders wahr, weil Softwareentwicklung häufig die Verwirklichung eines neuen oder neuartigen Produktes ist. In Projekten, wo Voraussetzungen nicht beendet worden sind und sich ändern können, wird Voraussetzungsmanagement verwendet, um eine genaue und ganze Definition des Verhaltens der Software zu entwickeln, die als die Basis für die Softwareentwicklung dienen kann. Während sich die Begriffe von der Industrie bis Industrie unterscheiden können, folgen die wirklichen Stufen normalerweise allgemeinen Schritten zum Problem-Lösen — "das Definieren des Problems, Optionen wiegend, einen Pfad, Durchführung und Einschätzung wählend."

PRINCE2

PRINCE2 ist eine strukturierte Annäherung, um Management, befreit 1996 als eine allgemeine Projektverwaltungsmethode zu planen. Es hat die ursprüngliche SCHNELLE Methodik verbunden (der sich zur PRINZ-Methodik entwickelt hat) mit dem MITP von IBM (die Durchführung des Gesamtprojektes führend), Methodik. PRINCE2 stellt eine Methode zur Verfügung, um Projekte innerhalb eines klar definierten Fachwerks zu führen. PRINCE2 beschreibt Verfahren, um Leute und Tätigkeiten in einem Projekt zu koordinieren, wie man entwirft und das Projekt beaufsichtigt, und was man tut, wenn das Projekt angepasst werden muss, wenn es, sich wie geplant, nicht entwickelt.

In der Methode wird jeder Prozess mit seinen Schlüsseleingängen und Produktionen und mit spezifischen Absichten und auszuführenden Tätigkeiten angegeben. Das berücksichtigt automatische Kontrolle irgendwelcher Abweichungen aus dem Plan. Geteilt in lenksame Stufen ermöglicht die Methode eine effiziente Kontrolle von Mitteln. Auf der Grundlage von der nahen Überwachung kann das Projekt auf eine kontrollierte und organisierte Weise ausgeführt werden.

PRINCE2 stellt eine gemeinsame Sprache für alle Teilnehmer im Projekt zur Verfügung. Die verschiedenen Verwaltungsrollen und an einem Projekt beteiligten Verantwortungen werden völlig beschrieben und sind anpassungsfähig, um der Kompliziertheit des Projektes und den Sachkenntnissen der Organisation anzupassen.

Kritisches Kettenprojektmanagement

Kritisches Kettenprojektmanagement (CCPM) ist eine Methode, zu planen und sich zu behelfen, Projektausführung hat vorgehabt, sich mit dem Handhaben von Projekten innewohnenden Unklarheiten zu befassen, während die in Betracht ziehende beschränkte Verfügbarkeit von Mitteln (physische, menschliche Sachkenntnisse, sowie Management & Unterstützungskapazität) Projekte durchführen musste.

CCPM ist eine Anwendung der Theorie Von Einschränkungen (TOC) zu Projekten. Die Absicht ist, den Fluss von Projekten in einer Organisation (Durchfluss) zu vergrößern. Die ersten drei der fünf sich konzentrierenden Schritte von TOC anwendend, wird die Systemeinschränkung für alle Projekte identifiziert, wie die Mittel sind. Um die Einschränkung auszunutzen, werden Aufgaben auf der kritischen Kette über alle anderen Tätigkeiten vordringlich behandelt. Schließlich werden Projekte geplant und geführt, um sicherzustellen, dass die Mittel bereit sind, wenn die kritischen Kettenaufgaben anfangen müssen, alle anderen Mittel der kritischen Kette unterordnend.

Der Projektplan sollte normalerweise das Quellenplanieren erleben, und die längste Folge von quellengezwungenen Aufgaben sollte als die kritische Kette identifiziert werden. In einigen Fällen, wie das Handhaben von zusammengezogenen Subprojekten, ist es ratsam, eine vereinfachte Annäherung ohne das Quellenplanieren zu verwenden.

In Mehrprojektumgebungen sollte Quelle, die zielt, über Projekte durchgeführt werden. Jedoch ist es häufig genug, um sich zu identifizieren (oder einfach auszuwählen), eine einzelne "Trommel". Die Trommel kann eine Quelle sein, die als eine Einschränkung über Projekte handelt, die gestützt auf der Verfügbarkeit dieser einzelnen Quelle erschüttert werden.

Man kann auch eine "virtuelle Trommel" verwenden, indem man eine Aufgabe oder Gruppe von Aufgaben (normalerweise Integrationspunkte) auswählt und die Zahl von Projekten in der Ausführung in dieser Bühne beschränkt.

Ereignis-Kettenmethodik

Ereignis-Kettenmethodik ist eine andere Methode, dass Ergänzungen kritische Pfad-Methode und kritische Kette Verwaltungsmethodiken planen.

Ereignis-Kettenmethodik ist ein Unklarheitsmodellieren und Terminnetzanalyse-Technik, die auf das Identifizieren und die Betriebsereignisse und die Ereignis-Ketten eingestellt wird, die Projektlisten betreffen. Ereignis-Kettenmethodik hilft, den negativen Einfluss der psychologischen Heuristik und Neigungen zu lindern, sowie das leichte Modellieren von Unklarheiten in den Projektlisten zu berücksichtigen.

Ereignis-Kettenmethodik basiert auf den folgenden Grundsätzen.

• Moment von Probabilistic der Gefahr: Eine Tätigkeit (Aufgabe) in den meisten wahren Prozessen ist nicht ein dauernder gleichförmiger Prozess. Aufgaben werden durch Außenereignisse betroffen, die an einem Punkt in der Mitte der Aufgabe vorkommen können.
• Ereignis-Ketten: Ereignisse können andere Ereignisse verursachen, die Ereignis-Ketten schaffen werden. Diese Ereignis-Ketten können den Kurs des Projektes bedeutsam betreffen. Quantitative Analyse wird verwendet, um eine kumulative Wirkung dieser Ereignis-Ketten auf der Projektliste zu bestimmen.
• Kritische Ereignisse oder Ereignis-Ketten: Die einzelnen Ereignisse oder die Ereignis-Ketten, die das am meisten potenzielle haben, um die Projekte zu betreffen, sind die "kritischen Ereignisse" oder "kritische Ketten von Ereignissen." Sie können durch die Analyse bestimmt werden.
• Das Projektverfolgen mit Ereignissen: Selbst wenn ein Projekt teilweise vollendet wird und Daten über die Projektdauer, kosten Sie, und Ereignisse sind vorgekommen ist verfügbar, es ist noch möglich, Information über zukünftige potenzielle Ereignisse zu raffinieren, und hilft, zukünftige Projektleistung vorauszusagen.
• Ereignis-Kettenvergegenwärtigung: Ereignisse und Ereignis-Ketten können mit Ereignis-Kettendiagrammen auf einem Balkenplan vergegenwärtigt werden.

Prozess-basiertes Management

Auch die Förderung des Konzepts der Projektkontrolle ist die Integration des Prozess-basierten Managements. Dieses Gebiet ist durch den Gebrauch von Reife-Modellen wie der CMMI gesteuert worden (Fähigkeitsreife-Musterintegration; sieh eines Vorgängers), und ISO/IEC15504 (GEWÜRZ - Softwareprozess-Verbesserung und Fähigkeitsbewertung).

Flinkes Projektmanagement

Flinke auf den Grundsätzen des menschlichen Wechselwirkungsmanagements gestützte Projektverwaltungsannäherungen werden auf einer Prozess-Ansicht von der menschlichen Kollaboration gegründet. Das hebt sich scharf von der traditionellen Annäherung ab. In der flinken Softwareentwicklung oder flexiblen Produktentwicklungsannäherung wird das Projekt als eine Reihe von relativ kleinen Aufgaben konzipiert und durchgeführt gesehen, wie die Situation auf eine anpassungsfähige Weise, aber nicht als ein völlig vorgeplanter Prozess fordert.

Mageres Projektmanagement

Mageres Projektmanagement verbindet Grundsätze von der mageren Herstellung mit dem flinken Projektmanagement, um sich darauf zu konzentrieren, mehr Wert mit weniger Verschwendung zu liefern.

Äußerstes Projektmanagement

In kritischen Studien des Projektmanagements ist es bemerkt worden, dass mehreren KECKEN basierten Modellen für die Mehrprojektfirmenumgebung heute nicht gut angepasst wird. Die meisten von ihnen werden auf sehr groß angelegte, ehemalige, nichtalltägliche Projekte gerichtet, und zurzeit werden alle Arten des Managements in Bezug auf Projekte ausgedrückt.

Wie man

bewiesen hat, hat das Verwenden komplizierter Modelle für "Projekte" (oder eher "Aufgaben"), ein paar Wochen abmessend, unnötige Kosten und niedrige Beweglichkeit in mehreren Fällen verursacht. Statt dessen versuchen Projektbetriebswirte, verschiedene "Leichtgewichts"-Modelle, wie Äußerste Programmierung und Gedränge zu identifizieren.

Die Generalisation der Äußersten Programmierung zu anderen Arten von Projekten ist äußerstes Projektmanagement, das in der Kombination mit dem Prozess-Modellieren und den Verwaltungsgrundsätzen des menschlichen Wechselwirkungsmanagements verwendet werden kann.

Prozesse

Traditionell schließt Projektmanagement mehrere Elemente ein: vier bis fünf Prozess-Gruppen und ein Regelsystem. Unabhängig von der Methodik oder verwendeten Fachsprache werden dieselben grundlegenden Projektverwaltungsprozesse verwendet. Hauptprozess-Gruppen schließen allgemein ein:

Einleitung

• die Planung oder Entwicklung
• Produktion oder Ausführung
• die Überwachung und das Steuern
• das Schließen

In Projektumgebungen mit einem bedeutenden Forschungselement (z.B, Forschung und Entwicklung), können diese Stufen mit Entscheidungspunkten ergänzt werden (gehen Sie/no gehen Entscheidungen), an dem die Verlängerung des Projektes diskutiert und entschieden wird. Ein Beispiel ist das Modell des Bühne-Tors.

Das Einleiten

Die Einleiten-Prozesse bestimmen die Natur und das Spielraum des Projektes. Wenn diese Bühne nicht eine gute Leistung gebracht wird, ist es unwahrscheinlich, dass das Projekt im Decken des Bedarfs des Geschäfts erfolgreich sein wird. Die Schlüsselprojektsteuerungen erforderlich hier sind ein Verstehen der Geschäftsumgebung und sicherstellend, dass alle notwendigen Steuerungen ins Projekt vereinigt werden. Irgendwelche Mängel sollten berichtet werden, und eine Empfehlung sollte gemacht werden, sie zu befestigen.

Die Einleiten-Bühne sollte einen Plan einschließen, der die folgenden Gebiete umfasst:

• das Analysieren der Geschäftsbedürfnisse/Voraussetzungen in messbaren Absichten
• Prüfung der aktuellen Operationen
• Finanzanalyse der Kosten und Vorteile einschließlich eines Budgets
• Miteigentümer-Analyse, einschließlich Benutzer und Unterstützungspersonals für das Projekt
• Projekturkunde einschließlich Kosten, Aufgaben, deliverables, und Liste

Die Planung und Design

Nach der Einleitungsbühne wird das Projekt zu einem passenden Niveau des Details geplant (sieh). Der Hauptzweck ist, Zeit zu planen, zu kosten, und Mittel entsprechend, um die Arbeit erforderlich zu schätzen und Gefahr während der Projektausführung effektiv zu führen. Als mit der Einleitungsprozess-Gruppe reduziert ein Misserfolg, außerordentlich entsprechend zu planen, die Chancen des Projektes, erfolgreich seine Absichten zu vollbringen.

Projektplanung besteht allgemein aus

• die Bestimmung, wie man (z.B durch das Niveau des Details plant oder Welle rollend);
• das Entwickeln der Spielraum-Behauptung;
• das Auswählen der Planungsmannschaft;
• sich deliverables identifizierend und der Arbeitsdurchbruchsstruktur Schaffen;
• das Identifizieren der Tätigkeiten musste jene deliverables und Netzwerkanschluss der Tätigkeiten in ihrer logischen Ordnung vollenden;
• das Schätzen der Quellenvoraussetzungen für die Tätigkeiten;
• das Schätzen der Zeit und Kosten für Tätigkeiten;
• das Entwickeln der Liste;
• das Entwickeln des Budgets;
• Risikoplanung;
• die Gewinnung formeller Billigung, Arbeit zu beginnen.

Zusätzliche Prozesse, wie Planung für Kommunikationen und für das Spielraum-Management, das Identifizieren von Rollen und Verantwortungen, Bestimmung, was man für das Projekt und Halten einer Beginn-Sitzung kauft, sind auch allgemein ratsam.

Für neue Produktentwicklungsprojekte kann die Konzeption der Operation des Endproduktes gleichzeitig mit den Projektplanungstätigkeiten durchgeführt werden und kann helfen, die Planungsmannschaft zu informieren, wenn man sich deliverables identifiziert und Tätigkeiten plant.

Durchführung

Durchführung besteht aus den Prozessen, die verwendet sind, um die im Projektplan definierte Arbeit zu vollenden, die Voraussetzungen des Projektes zu vollbringen. Ausführungsprozess ist mit Koordinieren-Leuten und Mitteln, sowie Integrierung und dem Durchführen der Tätigkeiten des Projektes in Übereinstimmung mit dem Projektverwaltungsplan verbunden. Die deliverables werden als Produktionen von den durchgeführten wie definierten Prozessen im Projektverwaltungsplan und anderen Fachwerk erzeugt, das auf den Typ des Projektes in der Nähe anwendbar sein könnte.

Überwachung und das Steuern

Überwachung und das Steuern bestehen aus jenen Prozessen, die durchgeführt sind, um Projektausführung zu beobachten, so dass potenzielle Probleme auf eine rechtzeitige Weise identifiziert werden können und Verbesserungshandlung, wenn notwendig, genommen werden kann, um die Ausführung des Projektes zu kontrollieren. Der Schlüsselvorteil ist, dass Projektleistung beobachtet und regelmäßig gemessen wird, um Abweichungen aus dem Projektverwaltungsplan zu identifizieren.

Überwachung und das Steuern schließen ein:

• Das Messen der andauernden Projekttätigkeiten ('wo wir' sind);
• Das Kontrollieren der Projektvariablen (Kosten, Anstrengung, Spielraum, usw.) gegen das Projektmanagement plant und die Projektleistungsgrundlinie (wo wir sein sollten);
• Identifizieren Sie Verbesserungshandlungen, um Probleme und Gefahren richtig zu richten (Wie wir kann, in Spur wieder einsteigen);
• Das Beeinflussen der Faktoren, die einheitliche Änderungskontrolle so nur überlisten konnten, hat genehmigt, dass Änderungen durchgeführt werden.

In mehrphasigen Projekten, der Überwachung und dem Kontrollprozess stellt auch Feed-Back zwischen Projektphasen zur Verfügung, um verbessernde oder vorbeugende Maßnahmen zu treffen, um das Projekt in den Gehorsam des Projektverwaltungsplans zu bringen.

Projektwartung ist ein andauernder Prozess, und sie schließt ein:

• Das Fortsetzen der Unterstützung von Endbenutzern
• Korrektur von Fehlern
• Aktualisierungen der Software mit der Zeit

In dieser Bühne sollten Rechnungsprüfer Aufmerksamkeit dem schenken, wie effektiv und schnell Benutzerprobleme aufgelöst werden.

Über den Kurs jedes Bauprojektes kann sich das Arbeitsspielraum ändern. Änderung ist ein normaler und erwarteter Teil des Bauprozesses. Änderungen können das Ergebnis von notwendigen Konstruktionsänderungen, sich unterscheidenden Seite-Bedingungen, materieller Verfügbarkeit, Auftragnehmer-gebetenen Änderungen sein, Technik und Einflüsse von Dritten schätzen, um einige zu nennen. Außer der Durchführung der Änderung im Feld muss die Änderung normalerweise dokumentiert werden, um zu zeigen, was wirklich gebaut wurde. Das wird Änderungsverwaltung genannt. Folglich verlangt der Eigentümer gewöhnlich, dass eine Endaufzeichnung alle Änderungen oder, mehr spezifisch, jede Änderung zeigt, die die greifbaren Teile der beendeten Arbeit modifiziert. Die Aufzeichnung wird auf den Vertragsdokumenten - gewöhnlich gemacht, aber nicht notwendigerweise auf, die Designzeichnungen beschränkt. Das Endprodukt dieser Anstrengung ist, was die Industrie als - gebaute Zeichnungen, oder einfacher, "wie gebaut, nennt." Die Voraussetzung, um ihnen zur Verfügung zu stellen, ist eine Norm in Bauverträgen.

Wenn Änderungen ins Projekt eingeführt werden, muss die Lebensfähigkeit des Projektes neu eingeschätzt werden. Es ist wichtig, Augenlicht der anfänglichen Absichten und Ziele der Projekte nicht zu verlieren. Wenn die Änderungen anwachsen, kann das vorausgesagte Ergebnis nicht die ursprüngliche vorgeschlagene Investition im Projekt rechtfertigen.

Das Schließen

Das Schließen schließt die formelle Annahme des Projektes und das Ende von davon ein. Verwaltungstätigkeiten schließen das Archivieren der Dateien und Dokumentieren von gelernten Lektionen ein.

Diese Phase besteht aus:

• Projekt nahe: Beenden Sie alle Tätigkeiten über alle Prozess-Gruppen, um das Projekt oder eine Projektphase formell zu schließen
• Vertragsverschluss: Vollenden Sie und setzen Sie jeden Vertrag (einschließlich der Entschlossenheit irgendwelcher offenen Sachen) und schließen Sie jeden auf die Projekt- oder Projektphase anwendbaren Vertrag.

Das Projektsteuern und die Projektregelsysteme

Das Projektsteuern sollte als eine unabhängige Funktion im Projektmanagement gegründet werden. Es führt Überprüfung durch und Funktion während der Verarbeitung eines Projektes kontrollierend, um die definierte Leistung und formellen Absichten zu verstärken. Die Aufgaben des Projektsteuerns sind auch:

• die Entwicklung der Infrastruktur für die Versorgung der richtigen Information und seine Aktualisierung
• die Errichtung einer Weise, Verschiedenheiten von Projektrahmen mitzuteilen
• die Entwicklung der Projektinformationstechnologie, die auf einem Intranet oder dem Entschluss von einem Projektschlüsselleistungsindex-System (KPI) gestützt ist
• Abschweifungsanalysen und Generation von Vorschlägen für potenzielle Projektregulierungen
• die Errichtung von Methoden, einen passenden die Projektstruktur zu vollbringen, planen Sie Arbeitsablauf-Organisation, Projektkontrolle und Regierungsgewalt
• Entwicklung der Durchsichtigkeit unter den Projektrahmen

Erfüllung und Durchführung dieser Aufgaben können durch die Verwendung spezifischer Methoden und Instrumente des Projektsteuerns erreicht werden. Die folgenden Methoden des Projektsteuerns können angewandt werden:

• Investitionsanalyse
• Kosten-Nutzen-Analysen
• Wertleistungsanalyse
• Experte überblickt
• Simulierungsberechnungen
• Risikoprofil analysiert
• Überlastungsberechnungen
• Meilenstein-Tendenz-Analyse
• Kostentendenz-Analyse
• target/actual-comparison

Projektkontrolle ist, dass das Element eines Projektes, das es aufspurigem rechtzeitig und innerhalb des Budgets behält. Projektkontrolle beginnt früh im Projekt mit der Planung und endet spät im Projekt mit der Postdurchführungsrezension, eine gründliche Beteiligung jedes Schritts im Prozess habend. Jedes Projekt sollte für das passende Niveau der erforderlichen Kontrolle bewertet werden: Zu viel Kontrolle ist zu zeitaufwendig, zu wenig Kontrolle ist sehr unsicher. Wenn Projektkontrolle richtig nicht durchgeführt wird, sollten die Kosten zum Geschäft in Bezug auf Fehler, üble Lagen und zusätzliche Bilanzgebühren geklärt werden.

Regelsysteme sind für Kosten, Gefahr, Qualität, Kommunikation, Zeit, Änderung, Beschaffung und menschliche Arbeitskräfte erforderlich. Außerdem sollten Rechnungsprüfer denken, wie wichtig die Projekte zu den Bilanzen sind, wie vertrauensvoll die Miteigentümer auf Steuerungen sind, und wie viele Steuerungen bestehen. Rechnungsprüfer sollten den Entwicklungsprozess und die Verfahren dafür nachprüfen, wie sie durchgeführt werden. Der Prozess der Entwicklung und die Qualität des Endproduktes können auch wenn erforderlich bewertet oder gebeten werden. Ein Geschäft kann wollen, dass das Rechnungsprüfungsunternehmen während des Prozesses beteiligt wird, um Probleme früher zu fangen, so dass sie leichter befestigt werden können. Ein Rechnungsprüfer kann als ein Steuerungsberater als ein Teil der Entwicklungsmannschaft oder als ein unabhängiger Rechnungsprüfer als ein Teil einer Rechnungskontrolle dienen.

Geschäfte verwenden manchmal formelle Systementwicklungsprozesse. Diese helfen zu versichern, dass Systeme erfolgreich entwickelt werden. Ein formeller Prozess ist im Schaffen starker Steuerungen wirksamer, und Rechnungsprüfer sollten diesen Prozess nachprüfen, um zu bestätigen, dass es gut entworfen wird und in der Praxis gefolgt wird. Eine gute formelle Systementwicklung plant Umrisse:

• Eine Strategie, Entwicklung auf die breiteren Ziele der Organisation auszurichten
• Standards für neue Systeme
• Projektverwaltungspolicen, um zeitlich festzulegen und vorzusehen
• Verfahren, die den Prozess beschreiben
• Einschätzung der Qualität der Änderung

Themen

Projektbetriebsleiter

Ein Projektbetriebsleiter ist ein Fachmann im Feld des Projektmanagements. Projektbetriebsleiter können die Verantwortung der Planung, der Ausführung und des Schließens jedes Projektes, normalerweise in Zusammenhang mit Bauindustrie, Technik, Architektur, Computerwissenschaft und Fernmeldewesen haben. Viele andere Felder in der Produktionstechnik und der Designtechnik und dem schweren Industriellen haben Projektbetriebsleiter.

Ein Projektbetriebsleiter ist die Person, die dafür verantwortlich ist, die festgesetzten Projektziele zu vollbringen. Schlüsselprojektverwaltungsverantwortungen schließen das Schaffen klare und erreichbare Projektziele, Gebäude der Projektvoraussetzungen und Handhaben der dreifachen Einschränkung für Projekte ein, die, Zeit und Spielraum gekostet wird.

Ein Projektbetriebsleiter ist häufig ein Kundenvertreter und muss bestimmen und die genauen Bedürfnisse nach dem Kunden durchführen, der auf Kenntnissen des Unternehmens gestützt ist, das sie vertreten. Die Fähigkeit, sich an die verschiedenen inneren Verfahren der Vertragspartei anzupassen, und nahe Verbindungen mit den berufenen Vertretern zu bilden, ist im Sicherstellen notwendig, dass die Schlüsselprobleme von Kosten, Zeit, Qualität und vor allem, Kundenbefriedigung, begriffen werden können.

Projektverwaltungsdreieck

Wie jedes menschliche Unternehmen müssen Projekte durchgeführt und unter bestimmten Einschränkungen geliefert werden. Traditionell sind diese Einschränkungen als "Spielraum", "Zeit" verzeichnet und "gekostet" worden. Diese werden auch das "Projektverwaltungsdreieck" genannt, wo jede Seite eine Einschränkung vertritt. Eine Seite des Dreiecks kann nicht geändert werden, ohne andere zu betreffen. Eine weitere Verbesserung der Einschränkungen trennt Produkt "Qualität" oder "Leistung" vom Spielraum, und verwandelt Qualität in eine vierte Einschränkung.

Die zeitliche Einschränkung verweist im Wert von der Zeit, die verfügbar ist, ein Projekt zu vollenden. Die Kosteneinschränkung bezieht sich auf den vorgesehenen für das Projekt verfügbaren Betrag. Die Spielraum-Einschränkung bezieht sich darauf, was getan werden muss, um das Endergebnis des Projektes zu erzeugen. Diese drei Einschränkungen bewerben sich häufig Einschränkungen: Vergrößertes Spielraum bedeutet normalerweise vergrößerte Zeit und vergrößerte Kosten, eine dichte zeitliche Einschränkung konnte vergrößerte Kosten bedeuten und hat Spielraum reduziert, und ein dichtes Budget konnte vergrößerte Zeit bedeuten und hat Spielraum reduziert.

Die Disziplin des Projektmanagements ist über die Versorgung der Werkzeuge und Techniken, die der Projektmannschaft (nicht nur der Projektbetriebsleiter) ermöglichen, ihre Arbeit zu organisieren, um diese Einschränkungen zu entsprechen.

Arbeitsdurchbruchsstruktur

Die Arbeitsdurchbruchsstruktur (WBS) ist eine Baumstruktur, die eine Unterteilung der Anstrengung zeigt, die erforderlich ist, ein Ziel — zum Beispiel ein Programm, Projekt und Vertrag zu erreichen. Der WBS kann Hardware - Produkt - Dienst - oder prozessabhängig sein (sieh ein Beispiel in a).

Ein WBS kann durch das Starten mit dem Endziel und nacheinander das Unterteilen davon in lenksame Bestandteile in Bezug auf die Größe, Dauer und Verantwortung entwickelt werden (z.B, Systeme, Subsysteme, Bestandteile, Aufgaben, Teilaufgaben und Arbeitspakete), die alle Schritte einschließen, die notwendig sind, um das Ziel zu erreichen.

Die Arbeitsdurchbruchsstruktur stellt ein allgemeines Fachwerk für die natürliche Entwicklung der gesamten Planung und Kontrolle eines Vertrags zur Verfügung und ist die Basis, um Arbeit in die definierbare Zunahme zu teilen, von der die Behauptung der Arbeit entwickelt und, Liste technisch werden, gekostet kann, und Arbeitsstunde berichtend gegründet werden kann.

Projektverwaltungsfachwerk

Das Programm (Investition) Lebenszyklus integriert das Projektmanagement und die Systementwicklungslebenszyklen mit den Tätigkeiten, die direkt mit der Systemaufstellung und Operation vereinigt sind. Durch das Design kommen Systemoperationsmanagement und verwandte Tätigkeiten vor, nachdem das Projekt abgeschlossen ist und innerhalb dieses Führers nicht dokumentiert wird, (sieh).

Sieh zum Beispiel Zahl in der US-USA-Abteilung von Veterans Affairs (VA) der Programm-Verwaltungslebenszyklus wird gezeichnet, und beschreiben Sie im gesamten VA ES PLANT VERWALTUNGSFACHWERK, um die Integration des OMB-Ausstellungsstücks 300 Projekt(investitions)-Verwaltungstätigkeiten und der gesamte planende Projektprozess zu richten. Der VA ES Projektverwaltungsfachwerk-Diagramm illustriert Meilenstein 4, der im Anschluss an die Aufstellung eines Systems und das Schließen des Projektes vorkommt. Das Projekt, das Schlussphase-Tätigkeiten am VA durch die Systemaufstellung und in die Systemoperation zum Zweck fortsetzen, die Systemtätigkeiten der VA zu illustrieren und zu beschreiben, denkt einen Teil des Projektes. Die Zahl illustriert die Handlungen und vereinigten Kunsterzeugnisse des VA ES Projekt und Programm-Verwaltungsprozess.

Internationale Standards

Es hat mehrere Versuche gegeben, Projektverwaltungsstandards zu entwickeln, wie:

• Fähigkeitsreife-Modell vom Softwaretechnikinstitut.
• GAPPS, Globale Verbindung für Projektleistungsstandards - ein offener Quellstandard das Beschreiben der BEFÄHIGUNG für Projekt- und Programm-Betriebsleiter.
• Ein Handbuch zum Projektverwaltungskörper von Kenntnissen von Project Management Institute (PMI)
• HERMES Methode, schweizerische allgemeine Projektverwaltungsmethode, die für den Gebrauch in Luxemburg und die internationalen Organisationen ausgewählt ist.
• Die ISO Standards ISO 9000, eine Familie von Standards für Qualitätsverwaltungssysteme und der ISO 10006:2003, für Qualitätsverwaltungssysteme und Richtlinien für das Qualitätsmanagement in Projekten.
• PRINCE2, Projekte IN kontrollierten Umgebungen.
• Vereinigung für den Projektverwaltungskörper von Kenntnissen
• Team Software Process (TSP) vom Softwaretechnikinstitut.
• Gesamtkostenverwaltungsfachwerk, AACE Zwischenstaatsangehöriger-Methodik für die einheitliche Mappe, das Programm und das Projektmanagement.
• V-Modell, eine ursprüngliche Systementwicklungsmethode.
• Die Logische Fachwerk-Annäherung, die in internationalen Entwicklungsorganisationen populär ist.
• IAPPM, Die Internationale Vereinigung des Projekt-& Programm-Managements, führen zur Projektrechnungsprüfung und dem Retten von beunruhigten Projekten.

Projektmappe-Management

Eine steigende Zahl von Organisationen verwendet, was, Projektmappe-Management (PPM) als ein Mittel genannt wird, die richtigen Projekte auszuwählen und dann Projektverwaltungstechniken als die Mittel zu verwenden, für die Ergebnisse in der Form von Vorteilen für die leistende private oder gemeinnützige Organisation zu liefern.

Siehe auch

Listen

• Wörterverzeichnis des Projektmanagements
• Liste der Projektverwaltungssoftware
• Liste von Projektverwaltungsthemen
• Zeitachse des Projektmanagements

Zusammenhängende Felder

• Architektonische Technik
• Bauleitung
• Kostentechnik
• Erleichterung (Geschäft)
• Industrietechnik
• Projektverwaltungssoftware
• Projektmappe-Management
• Projektbelegschaft-Management
• Softwareprojektmanagement
• Systemtechnik

Zusammenhängende Themen

• Verdientes Wertmanagement
• Menschliche Faktoren
• Prozess-Architektur
• Projektbuchhaltung
• Projektregierungsgewalt
• Programm-Management
• Kleines Projektmanagement
• Softwareentwicklung bearbeitet
• Systems Development Life Cycle (SDLC)

Links

• Richtlinien, um Projekte von der Abteilung des Vereinigten Königreichs für das Geschäft, Unternehmens- und Durchführungsreform (BERR) zu führen
• "Open Source" von Max Wideman vergleichendes Wörterverzeichnis des Projektmanagements nennt
• Projektverwaltungshandbuch des Open Sources