Michael Porter hat ein Kategorie-Schema beschrieben, das aus drei allgemeinen Typen von Strategien besteht, die durch Geschäfte allgemein verwendet werden, um Wettbewerbsvorteil zu erreichen und aufrechtzuerhalten. Diese drei allgemeinen Strategien werden entlang zwei Dimensionen definiert: strategisches Spielraum und strategische Kraft. Strategisches Spielraum ist eine Nachfrageseite-Dimension (Michael E. Porter war ursprünglich ein Ingenieur, dann ein Wirtschaftswissenschaftler, bevor er sich auf die Strategie spezialisiert hat) und Blicke auf die Größe und Zusammensetzung des Marktes haben Sie vor ins Visier zu nehmen. Strategische Kraft ist eine angebotsorientierte Dimension und Blicke auf die Kraft oder Kernbefähigung des Unternehmens. Insbesondere hat er zwei Befähigung identifiziert, die er gefühlt hat, waren am wichtigsten: Produktunterscheidung und Produktkosten (Leistungsfähigkeit).

Er hat ursprünglich jede der drei Dimensionen (Niveau der Unterscheidung, der Verhältnisproduktkosten und des Spielraums des Zielmarktes) entweder als niedrig, Medium, oder als hoch aufgereiht, und hat sie in einer dreidimensionalen Matrix nebeneinander gestellt. D. h. das Kategorie-Schema wurde als 3 durch 3 durch 3 Würfel gezeigt. Aber die meisten 27 Kombinationen waren nicht lebensfähig.

In seinem 1980-Klassiker Wettbewerbsstrategie: Techniken, um Industrien und Mitbewerber Zu analysieren, vereinfacht Gepäckträger das Schema, indem er es unten auf die drei besten Strategien reduziert. Sie sind Kostenführung, Unterscheidung und Marktsegmentierung (oder Fokus). Marktsegmentierung ist im Spielraum schmal, während sowohl Kostenführung als auch Unterscheidung im Marktspielraum relativ breit sind.

Die empirische Forschung über den Gewinneinfluss der Marketingstrategie hat angezeigt, dass Unternehmen mit einem hohen Marktanteil häufig ziemlich gewinnbringend waren, aber auch viele Unternehmen mit dem niedrigen Marktanteil waren. Die am wenigsten gewinnbringenden Unternehmen waren diejenigen mit dem gemäßigten Marktanteil. Das ist manchmal das Loch im mittleren Problem genannt geworden. Die Erklärung des Gepäckträgers davon besteht darin, dass Unternehmen mit dem hohen Marktanteil erfolgreich waren, weil sie eine Kostenführungsstrategie verfolgt haben und Unternehmen mit dem niedrigen Marktanteil erfolgreich waren, weil sie Marktsegmentierung verwendet haben, um sich auf eine kleine, aber gewinnbringende Marktnische zu konzentrieren. Unternehmen in der Mitte waren weniger gewinnbringend, weil sie keine lebensfähige allgemeine Strategie hatten.

Porter hat vorgeschlagen sich zu verbinden vielfache Strategien ist in nur einem Fall erfolgreich. Das Kombinieren einer Marktsegmentierungsstrategie mit einer Produktunterscheidungsstrategie wurde als eine wirksame Weise gesehen, eine Produktstrategie eines Unternehmens (Versorgungsseite) zu den Eigenschaften Ihrer Zielmarktsegmente (Nachfrageseite) zu vergleichen. Aber, wie man sah, haben Kombinationen wie Kostenführung mit der Produktunterscheidung als hart (aber nicht unmöglich) wegen des Potenzials für den Konflikt zwischen der Kostenminimierung und den zusätzlichen Kosten der Mehrwertunterscheidung durchgeführt.

Seit dieser Zeit hat empirische Forschung Gesellschaften angezeigt, die sowohl Unterscheidung als auch preisgünstige Strategien verfolgen, kann erfolgreicher sein als Gesellschaften, die nur eine Strategie verfolgen.

Einige Kommentatoren haben eine Unterscheidung zwischen der Kostenführung, d. h. niedrig Kostenstrategien gemacht, und am besten Strategien gekostet. Sie behaupten, dass eine niedrige Kostenstrategie selten im Stande ist, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zur Verfügung zu stellen. In den meisten Fällen enden Unternehmen in Preiskriegen. Statt dessen behaupten sie, dass eine beste Kostenstrategie bevorzugt wird. Das schließt Versorgung des besten Werts zu einem relativ niedrigen Preis ein.

Kostenführungsstrategie

Diese Strategie schließt den festen gewinnenden Marktanteil durch das Appellieren an kostenbewusste oder preisempfindliche Kunden ein. Das wird erreicht, indem es die niedrigsten Preise im Zielmarktsegment, oder mindestens den niedrigsten Preis gehabt wird, um Verhältnis zu schätzen (Preis im Vergleich dazu, was Kunden erhalten). Um beim Angebot des niedrigsten Preises erfolgreich zu sein, während es noch Rentabilität und eine hohe Rückkehr auf der Investition erreicht, muss das Unternehmen im Stande sein, an niedrigeren Kosten zu funktionieren, als seine Rivalen. Es gibt drei Hauptweisen, das zu erreichen.

Die erste Annäherung erreicht einen hohen Anlagenumsatz. In Dienstleistungsindustrien kann das zum Beispiel ein Restaurant bedeuten, das Tische sehr schnell oder eine Luftfahrtgesellschaft umdreht, die Flüge sehr schnell umdreht. In der Herstellung wird es Produktion von Großserien der Produktion einschließen. Diese Annäherungen bösartige allgemeine Unkosten werden über eine größere Zahl von Einheiten des Produktes oder Dienstes ausgebreitet, auf niedrigere Einheitskosten, d. h. das Unternehmen hinauslaufend, hoffen, Wirtschaften der Skala und Erfahrungskurve-Effekten auszunutzen. Für Industrieunternehmen wird Massenproduktion sowohl eine Strategie als auch ein Ende an sich. Höhere Niveaus der Produktion sowohl verlangen als auch laufen auf hohen Marktanteil hinaus, und schaffen eine Zugang-Barriere für potenzielle Mitbewerber, die unfähig sein können, die Skala zu erreichen, die notwendig ist, um zusammenzupassen, die Unternehmen kostet niedrig und Preise.

Die zweite Dimension erreicht niedrige direkte und indirekte Betriebskosten. Das wird durch das Angebot von Großserien von standardisierten Produkten, das Angebot grundlegender Produkte ohne Rüschen und das Begrenzen der Anpassung und Personalisierung des Dienstes erreicht. Produktionskosten werden niedrig durch das Verwenden von weniger Bestandteilen, das Verwenden von Standardbestandteilen und das Begrenzen der Zahl von Modellen behalten, die erzeugt sind, um größere Produktionsläufe zu sichern. Allgemeine Kosten werden niedrig durch das Zahlen niedriger Löhne, das Auffinden von Propositionen in niedrigen Mietegebieten, das Herstellen einer kostenbewussten Kultur behalten, usw. das Aufrechterhalten dieser Strategie verlangt eine dauernde Suche nach den Kostendämmungen in allen Aspekten des Geschäfts. Das wird das Ausgliedern, das Steuern von Produktionskosten, die Erhöhung der Anlagenhöchstanwendung und die Minderung anderer Kosten einschließlich des Vertriebs, R&D und Werbung einschließen. Die verbundene Vertriebsstrategie ist, den umfassendesten möglichen Vertrieb zu erhalten. Beförderungsstrategie schließt häufig das Versuchen ein, einen Vorteil aus niedrigen Kostenprodukteigenschaften zu machen.

Die dritte Dimension ist Kontrolle über die Kette der Versorgung/Beschaffung, um niedrige Kosten zu sichern. Das konnte durch den Mengeneinkauf erreicht werden, um Menge-Preisnachlässe zu genießen, Lieferanten auf dem Preis drückend, Wettbewerbsgebot auf Verträge errichtend, mit Verkäufern arbeitend, um Warenbestände niedrig mit Methoden wie Gerade rechtzeitig das Kaufen oder der Verkäufer-geführte Warenbestand zu behalten. Wal-Markt ist berühmt, wegen seine Lieferanten zu drücken, um niedrige Preise für seine Waren zu sichern. Computer des kleinen engen Tales hat am Anfang Marktanteil durch das Halten von Warenbeständen niedrig und nur das Gebäude von Computern erreicht, um zu bestellen. Andere Beschaffungsvorteile konnten vom bevorzugten Zugang bis Rohstoffe oder rückwärts gerichteter Integration kommen.

Einige Schriftsteller nehmen an, dass Kostenführungsstrategien nur für große Unternehmen mit der Gelegenheit lebensfähig sind, Wirtschaften der Skala und großen Produktionsvolumina zu genießen. Jedoch vertritt das eine beschränkte Industrieansicht von der Strategie. Kleinunternehmen können auch Kostenführer sein, wenn sie irgendwelche niedrigen Kosten förderlichen Vorteile genießen. Zum Beispiel kann ein lokales Restaurant in einer niedrigen Mieteposition preisempfindliche Kunden anziehen, wenn es ein beschränktes Menü, schnellen Tabellenumsatz anbietet und Personal auf dem Mindestlohn anstellt. Die Neuerung von Produkten oder Prozessen kann auch einem Anlauf oder kleiner Gesellschaft ermöglichen, ein preiswerteres Produkt oder Dienst anzubieten, wo die Kosten und Preise von Amtsinhabern zu hoch geworden sind. Ein Beispiel ist der Erfolg von preisgünstigen preisgünstigen Luftfahrtgesellschaften, denen trotz, weniger Flugzeuge zu haben, als die Hauptluftfahrtgesellschaften, im Stande gewesen sind, Marktanteil-Wachstum durch das Angebot preiswerter, Dienstleistungen ohne Rüschen zu Preisen zu erreichen, die viel preiswerter sind als diejenigen der größeren Amtsinhaber.

Eine Kostenführungsstrategie kann den Nachteil der niedrigeren Kundentreue haben, weil preisempfindliche Kunden umschalten werden, sobald ein tiefer bewerteter Ersatz verfügbar ist. Ein Ruf als ein Kostenführer kann auch auf einen Ruf für die niedrige Qualität hinauslaufen, die es schwierig für ein Unternehmen machen kann, sich oder seine Produkte wiederzubrandmarken, wenn es beschließt, sich zu einer Unterscheidungsstrategie in der Zukunft zu bewegen.

Unterscheidungsstrategie

Unterscheiden Sie die Produkte irgendwie, um sich erfolgreich zu bewerben. Beispiele des erfolgreichen Gebrauches einer Unterscheidungsstrategie sind Hero Honda, asiatische Farben, HLL, Nike athletische Schuhe, Perstorp BioProducts, Apple Computer und Automobile von Mercedes-Benz.

Eine Unterscheidungsstrategie ist passend, wo das Zielkundensegment nicht preisempfindlich ist, ist der Markt konkurrenzfähig oder durchtränkt, Kunden haben sehr spezifische Bedürfnisse, die vielleicht unter - gedient sind, und das Unternehmen einzigartige Mittel und Fähigkeiten hat, die ihm ermöglichen, diese Bedürfnisse auf Weisen zu befriedigen, die schwierig sind zu kopieren. Diese konnten Patente oder anderes Geistiges Eigentum (IP), einzigartiges technisches Gutachten (z.B die Designsachkenntnisse des Apfels oder die Zeichentrickfilm-Heldentat von Pixar), talentiertes Personal (z.B Sportmannschaft-Sternspieler oder Sternhändler einer Broker-Firma), oder innovative Prozesse einschließen. Erfolgreiches Management der Marke läuft auch auf wahrgenommene Einzigartigkeit hinaus, selbst wenn das physische Produkt dasselbe als Mitbewerber ist. Auf diese Weise ist Chiquita im Stande gewesen, Bananen zu brandmarken, Starbucks konnte Kaffee brandmarken, und Nike konnte Sportschuhe brandmarken. Auf Mode verlassen sich Marken schwer auf diese Form der Bildunterscheidung.

Varianten auf der Unterscheidungsstrategie

Das Aktionärswertmodell meint, dass das Timing des Gebrauches von Spezialkenntnissen einen Unterscheidungsvorteil schaffen kann, so lange die Kenntnisse einzigartig bleiben. Dieses Modell weist darauf hin, dass Kunden Produkte oder Dienstleistungen von einer Organisation kaufen, um Zugang zu seinen einzigartigen Kenntnissen zu haben. Der Vorteil ist statisch, aber nicht dynamisch, weil der Kauf ein ehemaliges Ereignis ist.

Das unbegrenzte Mittel-Modell verwertet eine große Basis von Mitteln, die einer Organisation erlaubt, Mitbewerber durch das Üben einer Unterscheidungsstrategie zu überdauern. Eine Organisation mit größeren Mitteln kann Gefahr führen und Gewinne leichter stützen als einer mit weniger Mitteln. Das stellt einen Kurzzeitvorteil nur zur Verfügung. Wenn ein Unternehmen an der Kapazität für die dauernde Neuerung Mangel hat, wird es seine Wettbewerbsposition mit der Zeit nicht stützen.

Fokus oder strategisches Spielraum

Diese Dimension ist nicht eine getrennte Strategie per se, aber beschreibt das Spielraum, über das sich die Gesellschaft gestützt auf der Kostenführung oder Unterscheidung bewerben sollte. Das Unternehmen kann beschließen, sich auf dem Massenmarkt (wie Wal-Markt) mit einem breiten Spielraum, oder in einem definierten, eingestellten Marktsegment mit einem schmalen Spielraum zu bewerben. In jedem Fall wird die Basis der Konkurrenz noch entweder Kostenführung oder Unterscheidung sein.

Im Übernehmen eines schmalen Fokus konzentriert sich die Gesellschaft ideal auf einige Zielmärkte (auch hat eine Segmentationsstrategie oder Nische-Strategie genannt). Diese sollten verschiedene Gruppen mit Spezialbedürfnissen sein. Die Wahl, niedrige Preise oder unterschiedene Produkte/Dienstleistungen anzubieten, sollte von den Bedürfnissen nach dem ausgewählten Segment und den Mitteln und Fähigkeiten zum Unternehmen abhängen. Es wird gehofft, dass sich durch die Fokussierung Ihrer Marktanstrengungen auf ein oder zwei schmale Marktsegmente und die Schneiderei Ihres Marketings zu diesen Spezialmärkten vermischen, können Sie den Bedarf dieses Zielmarktes besser decken. Das Unternehmen achtet normalerweise, einen Wettbewerbsvorteil durch die Produktneuerung zu gewinnen und/oder Marketing aber nicht Leistungsfähigkeit zu brandmarken. Es ist für relativ kleine Unternehmen am passendsten, aber kann von jeder Gesellschaft verwendet werden. Eine eingestellte Strategie sollte Marktsegmente ins Visier nehmen, die für den Ersatz weniger verwundbar sind, oder wo eine Konkurrenz am schwächsten ist, um überdurchschnittliche Rückkehr auf der Investition zu verdienen.

Beispiele des Unternehmens mit einer Fokus-Strategie schließen Südwestluftfahrtgesellschaften ein, der Kurzstrecke Punkt-zu-Punkt-Flüge im Gegensatz zum hub-spoke Modell von Hauptströmungstransportunternehmen und Familiendollar zur Verfügung stellt.

Im Übernehmen eines breiten Fokus-Spielraums ist der Grundsatz dasselbe: Das Unternehmen muss die Bedürfnisse feststellen und will des Massenmarktes, und bewerben Sie sich irgendein auf dem Preis (niedrig Kosten) oder Unterscheidung (Qualität, Marke und Anpassung) abhängig von seinen Mitteln und Fähigkeiten. Wal Mart hat ein breites Spielraum und nimmt eine Kostenführungsstrategie auf dem Massenmarkt an. Pixar nimmt auch den Massenmarkt mit seinem Kino ins Visier, aber nimmt eine Unterscheidungsstrategie mit seinen einzigartigen Fähigkeiten im Geflunker an, und Zeichentrickfilm, um Unterschrift zu erzeugen, hat Kino belebt, das hart ist zu kopieren, und für den Kunden bereit sind zu zahlen, um zu sehen und sich zu bekennen. Apfel nimmt auch den Massenmarkt mit seinen iPhone und iPod Produkten ins Visier, aber verbindet dieses breite Spielraum mit einer Unterscheidungsstrategie, die auf dem Design, dem Einbrennen und der Benutzererfahrung gestützt ist, die ihm ermöglicht, eine Preisprämie wegen der wahrgenommenen Nichtverfügbarkeit des nahen Ersatzes zu beladen.

Neue Entwicklungen

Michael Treacy und Fred Wiersema (1993) in ihrem Buch Die Disziplin von Markführern hat die drei Strategien von Porter modifiziert, drei grundlegende "Wertdisziplinen" zu beschreiben, die Kundenwert schaffen und einen Wettbewerbsvorteil zur Verfügung stellen können. Sie sind betriebliche Vorzüglichkeit, Produktführung und Kundenintimität.

Kritiken von allgemeinen Strategien

Mehrere Kommentatoren haben den Gebrauch von allgemeinen Strategien infrage gestellt behauptend, dass sie an Genauigkeit Mangel haben, an Flexibilität Mangel haben und beschränken.

Insbesondere Müller (1992) Fragen der Begriff, in der Mitte " gefangen zu werden". Er behauptet, dass es einen lebensfähigen Mittelgrund zwischen Strategien gibt. Viele Gesellschaften sind zum Beispiel in einen Markt als ein Nische-Spieler eingegangen und haben sich allmählich ausgebreitet. Gemäß Baden-Fuller und Stopford (1992) sind die erfolgreichsten Gesellschaften diejenigen, die auflösen können, was sie "das Dilemma von Gegenteilen" nennen.

Ein populäres Postgepäckträger-Modell wurde von W. Chan Kim und Renée Mauborgne in ihrem 1999-Geschäftsübersichtsartikel von Harvard "das Schaffen Neuen Marktraums" präsentiert. In diesem Artikel haben sie ein "" Neuerungswertmodell beschrieben, in dem Gesellschaften außerhalb ihrer gegenwärtigen Paradigmen schauen müssen, um neue Wertvorschläge zu finden. Ihre Annäherung geht im Wesentlichen gegen das Konzept von Porter, das ein Unternehmen entweder auf die Kostenführung oder auf die Unterscheidung einstellen muss. Sie haben später fortgesetzt, ihre Ideen im Buch Blaue Ozeanstrategie zu veröffentlichen.

Eine aktuelle Kritik von allgemeinen Strategien und ihren Beschränkungen, einschließlich Porters, erscheint im Bogenschützen, C. (2008) Allgemeine Strategien: ein Ersatz für das Denken?

http://www.stratevolve.com/publications/strategy-papers/

Siehe auch

Die Strategie-Uhr des Bogenschützen

• Aus den drei allgemeinen Geschäftsstrategien hat Porter die Idee betont, dass nur eine Strategie von einem Unternehmen angenommen werden sollte und Misserfolg, so zu tun, "durchstochen auf das mittlere" Drehbuch hinauslaufen wird (Porter von Allen zitierter 1980 u. a. 2006, Torgovicky u. a. 2005). Er bespricht die Idee, dass das Üben mehr als einer Strategie den kompletten Fokus der Organisation folglich verlieren wird, konnte die klare Richtung der zukünftigen Schussbahn nicht gegründet werden. Das Argument basiert auf dem grundsätzlichen, dass Unterscheidung Kosten zum Unternehmen übernehmen wird, das klar mit der Basis der niedrigen Kostenstrategie widerspricht und andererseits relativ standardisierte Produkte mit für viele Kunden annehmbaren Eigenschaften keine Unterscheidung tragen werden (Panayides 2003, p. 126) folglich werden Kostenführung und Unterscheidungsstrategie gegenseitig exklusiv sein (Porter von Trogovicky zitierter 1980 u. a. 2005, p. 20). Zwei im Brennpunkt stehende Ziele der niedrigen Kostenführung und Unterscheidung streiten sich mit einander, auf keine richtige Richtung für ein Unternehmen hinauslaufend.

Jedoch, entgegengesetzt zum rationalisation von Porter, hat zeitgenössische Forschung Beweise von Unternehmen gezeigt, die solch eine "hybride Strategie" üben. Hambrick (1983 von Kim zitiert u. a. 2004, p. 25) hat erfolgreiche Organisationen identifiziert, die eine Mischung von niedrigen Kosten und Unterscheidungsstrategie annehmen (Kim u. a. 2004, p. 25). Forschungsschriften von Davis (1984, der von Prajogo 2007, p zitiert ist. 74) stellen fest, dass Unternehmen, die die hybride Geschäftsstrategie (Niedrig Kosten und Unterscheidungsstrategie) verwenden, diejenigen überbieten, eine allgemeine Strategie annehmend. Denselben Ansicht-Punkt, Hill teilend (1988 von Akan zitiert u. a. 2006, p. 49) hat das Konzept von Porter bezüglich der gegenseitigen Exklusivität von niedrigen Kosten und Unterscheidungsstrategie herausgefordert und hat weiter behauptet, dass die erfolgreiche Kombination jener zwei Strategien auf nachhaltigen Wettbewerbsvorteil hinauslaufen wird. Betreffs Wrights und anderen (1990 von Akan zitiert u. a. 2006, p. 50) vielfache Geschäftsstrategien sind erforderlich, effektiv auf jede Umgebungsbedingung zu antworten. Mitte zum Ende der 1980er Jahre, wo die Umgebungen relativ stabil waren, gab es keine Voraussetzung für die Flexibilität in Geschäftsstrategien, aber Überleben im schnellen Ändern, hoch unvorhersehbare gegenwärtige Marktzusammenhänge werden verlangen, dass Flexibilität jeder Eventualität gegenübersteht (Anderson 1997, Goldman u. a. 1995, Kiefer 1993, der von Radas 2005, p zitiert ist. 197). Nach elf Jahren hat Porter sein Denken revidiert und hat die Tatsache akzeptiert, dass hybride Geschäftsstrategie bestehen konnte (Porter, der von Projogo 2007, p zitiert ist. 70), und schreibt auf die folgende Weise

… Wettbewerbsvorteil kann in zwei grundlegende Typen geteilt werden: Senken Sie Kosten als Rivalen oder die Fähigkeit, einen erstklassigen Preis zu unterscheiden und ihm zu befehlen, der die Extrakosten des Tuns so überschreitet. Jedes höhere leistende Unternehmen hat einen Typ des Vorteils, ander oder beide erreicht (1991, p. 101).

Obwohl Gepäckträger einen grundsätzlichen rationalisation in seinem Konzept über die Invalidität der hybriden Geschäftsstrategie hatte, werden die hoch flüchtigen und unruhigen Marktbedingungen Überleben von starren Geschäftsstrategien nicht erlauben, da langfristige Errichtung von der Behändigkeit und der schnellen Ansprechbarkeit zum Markt und den Umweltbedingungen abhängen wird. Markt und Umweltturbulenz werden drastische Implikationen auf der Wurzelerrichtung eines Unternehmens machen. Wenn eine Geschäftsstrategie eines Unternehmens mit den Umwelteventualitäten und Markteventualitäten nicht fertig werden konnte, wird langfristiges Überleben unrealistisch. Abweichend wird die Strategie in verschiedene Alleen mit der Ansicht, Gelegenheiten auszunutzen und durch Marktbedingungen geschaffene Drohungen zu vermeiden, eine pragmatische Annäherung für ein Unternehmen sein.

Kritische Analyse getan getrennt für die Kostenführungsstrategie und Unterscheidungsstrategie identifiziert elementaren Wert in beiden Strategien im Schaffen und Unterstützen eines Wettbewerbsvorteils. Die konsequente und höhere Leistung als Konkurrenz konnte mit stärkeren Fundamenten im Ereignis "hybride Strategie" erreicht werden wird angenommen. Je nachdem der Markt und die Wettbewerbsbedingungshybride-Strategie bezüglich des Ausmaßes angepasst werden sollten, das jede allgemeine Strategie (gekostete Führung oder Unterscheidung) in der Praxis vordringlich behandelt werden sollte.

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