Kritisches Kettenprojektmanagement (CCPM) ist eine Methode, Projekte zu planen und zu führen, der den Hauptwert auf die Mittel legt, die erforderlich sind, Projektaufgaben durchzuführen. Es wurde durch die Eliyahu M entwickelt. Goldratt. Das ist im Gegensatz zum traditionelleren kritischen Pfad und den KECKEN Methoden, die Aufgabe-Ordnung und starre Terminplanung betonen. Ein Kritisches Kettenprojektnetz wird dazu neigen, die Mittel levelly geladen zu halten, aber wird verlangen, dass sie in ihren Anfang-Zeiten flexibel sind und zwischen Aufgaben und Aufgabe-Ketten schnell umschalten, um das ganze Projekt über die Liste zu behalten.

Ursprünge

Kritisches Kettenprojektmanagement basiert auf Methoden, und Algorithmen sind auf Theorie von Einschränkungen zurückzuführen gewesen. Die Idee von CCPM wurde 1997 in der Eliyahu M das Buch von Goldratt, Kritische Kette eingeführt. Der Anwendung von CCPM ist das Erzielen von Projekten zugeschrieben worden, die um 10 % bis 50 % schneller und/oder preiswerter sind als die traditionellen Methoden (d. h. CPM, KECK, Gantt, usw.) hat sich von 1910 bis zu den 1950er Jahren entwickelt.

Von zahlreichen Studien durch Standish Group und andere bezüglich 1998 für traditionelle Projektverwaltungsmethoden sind nur 44 % von Projekten normalerweise rechtzeitig fertig, Projekte vollenden gewöhnlich an 222 % der Dauer ursprünglich geplant, 189 % der ursprünglichen vorgesehenen Kosten, 70 % von Projekten bleiben hinter ihrem geplanten Spielraum (technischer Inhalt geliefert) zurück, und 30 % werden vor der Vollziehung annulliert.

Diese traditionellen Statistiken werden größtenteils durch CCPM vermieden. Gewöhnlich melden CCPM Fallstudien 95 % rechtzeitig und Vollziehung auf dem Budget, wenn CCPM richtig angewandt wird. Mabin und Balderstone, in ihrer Meta-Analyse von achtundsiebzig veröffentlichten Fallstudien, haben gefunden, dass das Einführen Kritischer Kette auf die Mittelverminderung von Durchlaufzeiten von 69 %, die Mittelverminderung der Zykluszeit von 66 %, Mittelverbesserung in der Fälligkeitstag-Leistung von 60 %, der Mittelverminderung von Warenbestand-Niveaus von 50 % und Mittelzunahmen in Einnahmen / Durchfluss von 68 % hinausgelaufen ist.

Details

Mit traditionellen Projektverwaltungsmethoden werden 30 % der verlorenen Zeit und Mittel normalerweise durch verschwenderische Techniken wie das schlechte Mehrbeschäftigen, das Studentensyndrom, die Posteingang-Verzögerungen verbraucht, und fehlen von der Priorisierung.

Im Projektmanagement ist die kritische Kette die Folge sowohl - als auch quellenabhängige Endelemente, der ein Projekt hindert, in einer kürzeren Zeit in Anbetracht begrenzter Mittel vollendet zu werden. Wenn Mittel immer in unbegrenzten Mengen verfügbar sind, dann ist eine kritische Kette eines Projektes zu seinem kritischen Pfad identisch.

Kritische Kette wird als eine Alternative zur kritischen Pfad-Analyse verwendet. Die Haupteigenschaften, die die kritische Kette vom kritischen Pfad unterscheiden, sind:

1. Der Gebrauch (häufig implizit) Quellenabhängigkeiten. Implizit bedeutet, dass sie ins Projektnetz nicht eingeschlossen werden, aber durch das Schauen auf die Quellenvoraussetzungen identifiziert werden müssen.
2. Fehlen Sie von der Suche nach einer optimalen Lösung. Das bedeutet, dass eine "genug gute" Lösung genug weil darin besteht:
3. So weit bekannt ist, gibt es keine analytische Methode, ein absolutes Optimum zu finden (d. h. die gesamte kürzeste kritische Kette zu haben).
4. Die innewohnende Unklarheit in Schätzungen ist viel größer als der Unterschied zwischen dem Optimum und nahen Optimum ("gute genug" Lösungen).
5. Die Identifizierung und Einfügung von Puffern:
6. * planen Puffer
7. * Zufuhrpuffer
8. * Quellenpuffer. (Den größten Teil der Zeit wird es bemerkt, dass sich Gesellschaften dagegen sträuben, mehr Mittel zu geben)

1. Die Überwachung des Projektfortschritts und der Gesundheit durch die Überwachung der Verbrauchsrate der Puffer aber nicht individuellen Aufgabe-Leistung, um zu planen.

CCPM Planung sammelt die großen Beträge der Sicherheitszeit an hat zu Aufgaben innerhalb eines Projektes in die Puffer beigetragen, um Fälligkeitstag-Leistung zu schützen, und zu vermeiden, diese Sicherheitszeit durch schlechte Mehrbeschäftigen, Studentensyndrom, Gesetz von Parkinson und schlecht synchronisierte Integration zu vergeuden.

Kritisches Kettenprojektmanagement verwendet Puffermanagement statt des verdienten Wertmanagements, um die Leistung eines Projektes zu bewerten. Einige Projektbetriebsleiter finden, dass die verdiente Wertverwaltungstechnik irreführend ist, weil sie Fortschritt auf der Projekteinschränkung (d. h. auf der kritischen Kette) vom Fortschritt auf Nichteinschränkungen (d. h. auf anderen Pfaden) nicht unterscheidet. Ereignis-Kettenmethodik kann verwendet werden, um eine Größe des Projektes, der Fütterung und der Quellenpuffer zu bestimmen.

Planung

Ein Projektplan wird auf die ziemlich gleiche Mode als mit dem kritischen Pfad geschaffen. Der Plan wird rückwärts von einem Fertigstellungstermin mit jeder Aufgabe gearbeitet, die erst möglich anfängt.

Eine Dauer wird jeder Aufgabe zugeteilt. Einige Softwaredurchführungen fügen eine zweite Dauer hinzu: Ein eine "beste Annahme," oder 50-%-Wahrscheinlichkeitsdauer und eine zweite "sichere" Dauer, die höhere Wahrscheinlichkeit der Vollziehung haben sollte (vielleicht 90 % oder 95 %, abhängig vom Betrag der Gefahr, dass die Organisation akzeptieren kann). Andere Softwaredurchführungen gehen die Dauer-Schätzung jeder Aufgabe durch und entfernen einen festen in die Puffer anzusammelnden Prozentsatz.

Mittel werden jeder Aufgabe zugeteilt, und der Plan ist geebnete Quelle mit den aggressiven Dauern. Die längste Folge von quellengeebneten Aufgaben, die von Anfang bis zum Ende des Projektes führen, wird dann als die kritische Kette identifiziert. Die Rechtfertigung, für die 50-%-Schätzungen zu verwenden, besteht darin, dass die Hälfte der Aufgaben früh fertig sein wird und Hälfte spät fertig sein wird, so dass die Abweichung über den Kurs des Projektes Null sein sollte.

Anerkennend, dass Aufgaben mit größerer Wahrscheinlichkeit mehr aber nicht weniger Zeit wegen des Gesetzes von Parkinson, Studentensyndroms oder anderer Gründe nehmen werden, werden "Puffer" verwendet, um Projektliste und Finanzleistung zu kontrollieren. Die "Extra"-Dauer jeder Aufgabe auf der kritischen Kette — des Unterschieds zwischen den "sicheren" Dauern und den 50-%-Dauern — wird in einem Puffer am Ende des Projektes versammelt. Ebenso werden Puffer am Ende jeder Folge von Aufgaben gesammelt, die in die kritische Kette fressen. Es ist das Datum am Ende des Projektpuffers, der Außenmiteigentümern als die Lieferfrist mitgeteilt wird.

Schließlich wird eine Grundlinie gegründet, der Finanzüberwachung des Projektes ermöglicht.

Eine abwechselnde Methodik der Dauer-Bewertung verwendet Wahrscheinlichkeitsbasierte Quantifizierung der Dauer mit der Simulation von Monte Carlo. 1999 hat ein Forscher Simulation angewandt, um den Einfluss von Gefahren zu bewerten, die mit jedem Bestandteil der Projektarbeitsdurchbruchsstruktur auf der Projektdauer vereinigt sind, zu kosten und Leistung. Mit der Simulation von Monte Carlo kann sich der Projektbetriebsleiter an verschiedene Wahrscheinlichkeiten wegen verschiedener Risikofaktoren wenden, die einen Projektbestandteil betreffen. Die Wahrscheinlichkeit des Ereignisses kann sich von 0 % bis 100-%-Chance des Ereignisses ändern. In den Einfluss der Gefahr wird ins Simulierungsmodell zusammen mit der Wahrscheinlichkeit des Ereignisses eingegangen. Die Simulation von Monte Carlo geht 10,000 Wiederholungen durch und stellt einen Dichte-Graphen zur Verfügung, der die gesamte Wahrscheinlichkeit des Risikoeinflusses auf Projektergebnis illustriert.

Ausführung

Wenn der Plan abgeschlossen ist und das Projekt, das bereit ist loszulegen, wird das Projektnetz befestigt, und die Puffergröße wird "geschlossen" (d. h. ihre geplante Dauer darf während des Projektes nicht verändert werden), weil sie verwendet werden, um Projektliste und Finanzleistung zu kontrollieren.

Ohne lockeren in der Dauer von individuellen Aufgaben werden die Mittel dazu ermuntert, sich auf die Aufgabe in der Nähe zu konzentrieren, um es zu vollenden und es von der folgenden Person oder Gruppe zu reichen. Der Gegenstand hier ist, das schlechte Mehrbeschäftigen zu beseitigen, und das wird durch das Geben der Vorzugsauskunft zu allen Mitteln getan. Eine Analogie wird in der Literatur mit einem Staffellauf gezogen. Jedes Element auf dem Projekt wird dazu ermuntert, sich so schnell zu bewegen, wie sie können: Wenn sie ihr "Bein" des Projektes führen, sollten sie auf die Vollendung der zugeteilten Aufgabe so schnell eingestellt werden wie möglich, ohne Ablenkungen oder das Mehrbeschäftigen. In einigen Fallstudien werden wirkliche Keulen wie verlautet durch die Schreibtische von Leuten gehängt, wenn sie an kritischen Kettenaufgaben arbeiten, so dass andere wissen, um nicht zu unterbrechen. Die Absicht hier ist, die Tendenz zu überwinden, Arbeit zu verzögern oder Extraarbeit zu tun, wenn es scheint, Zeit zu geben. Die CCPM Literatur stellt dem mit "dem traditionellen" Projektmanagement gegenüber, das Aufgabe-Starttermine und Fertigstellungstermine kontrolliert. CCPM ermuntert Leute dazu, sich so schnell zu bewegen, wie möglich unabhängig von Daten.

Weil Aufgabe-Dauern an der 50-%-Wahrscheinlichkeitsdauer geplant worden sind, gibt es Druck auf die Mittel, kritische Kettenaufgaben so schnell zu vollenden wie möglich, das Syndrom des Studenten und das Gesetz von Parkinson überwindend.

Überwachung

Überwachung, ist in mancher Hinsicht, der größte Vorteil der Kritischen Kettenmethode. Weil sich individuelle Aufgaben in der Dauer von der 50-%-Schätzung ändern werden, gibt es nichts im Versuchen, jede Aufgabe zu zwingen, "rechtzeitig zu vollenden;" Schätzungen können nie vollkommen sein. Statt dessen kontrollieren wir die Puffer, die während der Planungsbühne geschaffen wurden. Eine Fieber-Karte oder ähnlicher Graph können leicht geschaffen und angeschlagen werden, um den Verbrauch des Puffers als eine Funktion der Projektvollziehung zu zeigen. Wenn die Rate des Pufferverbrauchs niedrig ist, ist das Projekt auf dem Ziel. Wenn die Rate des Verbrauchs solch ist, dass es wahrscheinlich wenig oder keinen Puffer am Ende des Projektes geben wird, dann müssen Verbesserungshandlungen oder Wiederherstellungspläne entwickelt werden, um den Verlust wieder zu erlangen. Wenn die Pufferverbrauchsrate einen kritischen Wert überschreitet (grob: Die Rate, wo, wie man erwarten kann, der ganze Puffer vor dem Ende des Projektes verbraucht wird, auf späte Vollziehung hinauslaufend) dann müssen jene alternativen Pläne durchgeführt werden.

Untermauerungen von CCPM

Geschichte und Diskussion der zu Grunde liegenden Grundsätze hinter CCPM.

Kritische Folge wurde in den 1960er Jahren ursprünglich identifiziert.

Siehe auch

• Theorie von Einschränkungen
• Ereignis-Kettenmethodik

Weiterführende Literatur

• Kritische Kette, internationale Standardbuchnummer 0-88427-153-6
• Projektmanagement In der Fast Lane, internationale Standardbuchnummer 1-57444-195-7
• Kritisches Kettenprojektmanagement, internationale Standardbuchnummer 1-58053-074-5
• Projekte in kürzerer Zeit: Eine Synopse der kritischen Kette, durch Mark Woeppel

• Ein kritischer Blick auf die kritische Kette plant Management, Robert Barnes, Projektverwaltungszeitschrift, Dezember 2003
• http://www.ITManagementResearch.com, "Mager, flink und sechs Sigma ES Management", durch Peter Ghavami (2008), Amazon.com
• Kritische Kette: Ein Neues Projektverwaltungsparadigma oder Alter Wein in Neuen Flaschen? Thomas G Lechler, Technikverwaltungszeitschrift, Dezember 2005
• Kritische Kettenprojektverwaltungstheorie und Praxis, Roy Stratton, POMS 20. Jährliche Konferenz, Mai 2009

Links

• Ein Online-Handbuch zur Theorie von Einschränkungen - Beschreibung der Projektpufferung und des kritischen Kettenpuffermanagements