Versorgungskettenmanagement (SCM) ist das Management eines Netzes von miteinander verbundenen Geschäften, die an der äußersten Bestimmung des Produktes und der Dienstpakete beteiligt sind, die von Endkunden (Harland, 1996) erforderlich sind. Versorgungskettenmanagement misst die ganze Bewegung und Lagerung von Rohstoffen, Warenbestand der Arbeit im Prozess und Fertigwaren vom Punkt des Ursprungs zum Punkt des Verbrauchs (Versorgungskette) ab.

Eine andere Definition wird durch das APICS Wörterbuch zur Verfügung gestellt, wenn es SCM als das "Design, die Planung, die Ausführung, die Kontrolle und die Überwachung von Versorgungskettentätigkeiten mit dem Ziel definiert, Nettowert zu schaffen, eine Wettbewerbsinfrastruktur bauend, Weltlogistik stärkend, Versorgung mit der Nachfrage synchronisierend und Leistung allgemein messend."

Definitionen

Weiter sind allgemeine und akzeptierte Definitionen des Versorgungskettenmanagements:

• Das Behelfen stromaufwärts und unten Strom schätzt hinzugefügten Fluss von Materialien, Endprodukten und verwandter Information unter Lieferanten; Gesellschaft; Wiederverkäufer; Endverbraucher sind Versorgungskettenmanagement.

• Versorgungskettenmanagement ist die systematische, strategische Koordination der traditionellen Geschäftsfunktionen und der Taktik über diese Geschäftsfunktionen innerhalb einer besonderen Gesellschaft und über Geschäfte innerhalb der Versorgungskette zu den Zwecken, die langfristige Leistung der individuellen Gesellschaften und der Versorgungskette als Ganzes zu verbessern (Mentzer u. a. 2001).
• Ein Kunde hat sich konzentriert Definition wird von Hines (2004:p76) "Versorgungskettenstrategien gegeben verlangen eine Gesamtsystemansicht von den Verbindungen in der Kette, die effizient zusammenarbeiten, um Kundenbefriedigung am Endpunkt der Übergabe dem Verbraucher zu schaffen. Demzufolge müssen Kosten überall in der Kette durch das Vertreiben unnötiger Kosten und das Richten der Aufmerksamkeit auf das Hinzufügen des Werts gesenkt werden. Überall in der Leistungsfähigkeit muss vergrößert werden, Engpässe entfernt und Leistungsmessung müssen sich auf Gesamtsystemleistungsfähigkeit und gerechten Belohnungsvertrieb zu denjenigen im Versorgungskettenhinzufügen-Wert konzentrieren. Das Versorgungskettensystem muss auf Kundenanforderungen antwortend sein."

• Globales Versorgungskettenforum - Versorgungskettenmanagement ist die Integration von Schlüsselgeschäftsprozessen über die Versorgungskette zum Zweck, Wert für Kunden und Miteigentümer (Lambert, 2008) zu schaffen.

• Gemäß dem Rat von Versorgungskettenverwaltungsfachleuten (CSCMP) umfasst Versorgungskettenmanagement die Planung und das Management aller Tätigkeiten, die an sourcing, Beschaffung, Konvertierung und Logistik-Management beteiligt sind. Es schließt auch die entscheidenden Bestandteile der Koordination und Kollaboration mit Kanalpartnern ein, die Lieferanten, Vermittler, Drittdienstleister und Kunden sein können. Hauptsächlich integriert Versorgungskettenmanagement Management des Angebots und Nachfrage innerhalb und über Gesellschaften. Mehr kürzlich ist das lose verbundene, selbstorganisierende Netz von Geschäften, die zusammenarbeiten, um Produkt und Dienstangebote zur Verfügung zu stellen, das Verlängerte Unternehmen genannt worden.

Eine Versorgungskette, im Vergleich mit dem Versorgungskettenmanagement, ist eine Reihe von Organisationen, die direkt durch ein oder mehr von stromaufwärts und abwärts gelegene Flüsse von Produkten, Dienstleistungen, Finanzen und Information von einer Quelle einem Kunden verbunden ist. Das Handhaben einer Versorgungskette ist 'Versorgungskettenmanagement' (Mentzer u. a. 2001).

Versorgungskettenverwaltungssoftware schließt Werkzeuge ein, oder Module haben gepflegt, Versorgungskettentransaktionen durchzuführen, Lieferant-Beziehungen zu führen, und Kontrolle hat Geschäftsprozesse vereinigt.

Versorgungskettenereignis-Management (abgekürzt als SCEM) ist eine Rücksicht aller möglichen Ereignisse und Faktoren, die eine Versorgungskette stören können. Mit SCEM möglichen Drehbüchern kann geschaffen werden, und Lösungen ausgedacht.

In vielen Fällen schließt die Versorgungskette die Sammlung von Waren nach dem Verbrauchergebrauch für die Wiederverwertung ein. Einschließlich 3PL oder andere sich versammelnde Agenturen weil ist ein Teil des RM Repatriierungsprozesses eine Weise, die neue Schlussphase-Strategie zu illustrieren.

Probleme vom Versorgungskettenmanagement gerichtet

Versorgungskettenmanagement muss die folgenden Probleme richten:

• Vertriebsnetz-Konfiguration: Zahl, Position und Netzmissionen von Lieferanten, Produktionsmöglichkeiten, Vertriebszentren, Lagern, Quer-Docks und Kunden.
• Vertriebsstrategie: Fragen der Betriebskontrolle (zentralisiert, dezentralisiert oder geteilt); Lieferschema, z.B, direkte Sendung, vereint das Punkt-Verschiffen, böse Docken, DSD (direkte Lager-Übergabe), Verschiffen des geschlossenen Regelkreises; Weise des Transports, z.B, Motortransportunternehmens, einschließlich der Wagenladung, LTL, des Paketes; Gleise; zwischenmodaler Transport, einschließlich TOFC (Trailer auf dem Flachwagen) und COFC (Behälter auf dem Flachwagen); Seefracht; Luftfracht; Nachfüllen-Strategie (z.B, ziehen Sie, stoßen Sie oder Hybride); und Transport-Kontrolle (z.B zieht eigentümerbedientes, privates Transportunternehmen, Frachtführer, Transportunternehmen, oder 3PL zusammen).
• Umtausche in Logistischen Tätigkeiten: Die obengenannten Tätigkeiten müssen gut koordiniert werden, um die niedrigsten Gesamtlogistik-Kosten zu erreichen. Umtausche können die Gesamtkosten vergrößern, wenn nur eine der Tätigkeiten optimiert werden. Zum Beispiel ist volle Wagenladung (FTL) Raten auf Kosten pro Palette-Basis mehr wirtschaftlich als weniger als Wagenladung (LTL) Sendungen. Wenn, jedoch, eine volle Wagenladung eines Produktes befohlen wird, Transport-Kosten zu reduzieren, wird es eine Zunahme im Warenbestand geben, der Kosten hält, die Gesamtlogistik-Kosten vergrößern können. Es ist deshalb befehlend, eine Systemannäherung zu nehmen, wenn man logistische Tätigkeiten plant. Diese Umtausche sind Schlüssel zum Entwickeln der effizientesten und wirksamen Logistik und SCM Strategie.
• Information: Integration von Prozessen durch die Versorgungskette, um wertvolle Information, einschließlich Nachfragesignale, Vorhersagen, Warenbestands, Transports, potenzieller Kollaboration usw. zu teilen.
• Warenbestand-Management: Menge und Position des Warenbestands, einschließlich Rohstoffe, Arbeit im Prozess (WIP) und Fertigwaren.
• Geldumlauf: Das Ordnen der Zahlungsbedingungen und Methodiken, um Kapital über Entitäten innerhalb der Versorgungskette auszutauschen.

Versorgungskettenausführung bedeutet, die Bewegung von Materialien, Information und Kapital über die Versorgungskette zu führen und zu koordinieren. Der Fluss ist bidirektional.

Tätigkeiten/Funktionen

Versorgungskettenmanagement ist eine Quer-Funktionsannäherung einschließlich des Handhabens der Bewegung von Rohstoffen in eine Organisation, bestimmte Aspekte der inneren Verarbeitung von Materialien in Fertigwaren und der Bewegung von Fertigwaren aus der Organisation und zum Endverbraucher. Da sich Organisationen mühen, sich auf Kernbefähigung und das flexiblere Werden zu konzentrieren, reduzieren sie ihr Eigentumsrecht von Rohstoffquellen und Absatzwegen. Diese Funktionen werden zu anderen Entitäten zunehmend ausgegliedert, die die Tätigkeiten besser oder mehr Kosten effektiv durchführen können. Die Wirkung ist, die Zahl von Organisationen zu steigern, die an der befriedigenden Kundennachfrage beteiligt sind, während sie Verwaltungskontrolle von täglichen Logistik-Operationen reduzieren. Weniger Kontrolle und mehr Versorgungskettenpartner haben zur Entwicklung von Versorgungskettenverwaltungskonzepten geführt. Der Zweck des Versorgungskettenmanagements ist, Vertrauen und Kollaboration unter Versorgungskettenpartnern zu verbessern, so Warenbestand-Sichtbarkeit und die Geschwindigkeit der Warenbestand-Bewegung verbessernd.

Mehrere Modelle sind vorgeschlagen worden, für die Tätigkeiten zu verstehen, die erforderlich sind, materielle Bewegungen über organisatorische und funktionelle Grenzen zu führen. SCOR ist ein vom Versorgungskettenrat gefördertes Versorgungskettenverwaltungsmodell. Ein anderes Modell ist das SCM von Global Supply Chain Forum (GSCF) vorgeschlagene Modell. Versorgungskettentätigkeiten können in strategische, taktische und betriebliche Niveaus gruppiert werden. Der CSCMP hat Das amerikanische Produktivitäts-& Qualitätszentrum (APQC) Prozess-Klassifikationsfachwerk ein industrieneutrales Unternehmensprozessmodell auf höchster Ebene angenommen, das Organisationen erlaubt, ihre Geschäftsprozesse aus einem Quer-Industriegesichtspunkt zu sehen.

Strategisches Niveau

• Strategische Netzoptimierung, einschließlich der Zahl, Position und Größe der Lagerung, Vertriebszentren und Möglichkeiten.
• Strategische Partnerschaften mit Lieferanten, Verteilern und Kunden, Nachrichtenkanäle für die kritische Information und betrieblichen Verbesserungen wie Kreuz-Docken, das direkte Verschiffen und die Drittlogistik schaffend.
• Produktlebenszyklus-Management, so dass neue und vorhandene Produkte in die Versorgungskette und Höchstverwaltungstätigkeiten optimal integriert werden können.
• Informationstechnologiekettenoperationen.
• Where-make und machen - kaufen Entscheidungen.
• Das Übereinstimmen gesamter organisatorischer Strategie mit der Versorgungsstrategie.
• Es ist für die lange Sicht und braucht Quellenengagement.

Taktisches Niveau

• Sourcing zieht sich zusammen und andere Kaufentscheidungen.
• Produktionsentscheidungen, einschließlich des Zusammenziehens, der Terminplanung und der Planung der Prozess-Definition.
• Warenbestand-Entscheidungen, einschließlich der Menge, Position und Qualität des Warenbestands.
• Transport-Strategie, einschließlich der Frequenz, der Wege und des Zusammenziehens.
• Abrisspunkt aller Operationen gegen Mitbewerber und Durchführung von besten Methoden überall im Unternehmen.
• Meilenstein-Zahlungen.
• Konzentrieren Sie sich auf Kundennachfrage und Gewohnheiten.

Betriebliches Niveau

• Tägliche Produktions- und Vertriebsplanung, einschließlich aller Knoten in der Versorgungskette.
• Arbeitsvorbereitung für jede Produktionsmöglichkeit in der Versorgungskette (Minute vor der Minute).
• Nachfrageplanung und Vorhersage, das Koordinieren der Bedarfsvorhersage aller Kunden und des Teilens der Vorhersage mit allen Lieferanten.
• Planung von Sourcing, einschließlich des aktuellen Warenbestands und der Vorhersage-Nachfrage, in der Kollaboration mit allen Lieferanten.
• Operationen von Inbound, einschließlich des Transports von Lieferanten und Empfang-Warenbestand.
• Produktionsoperationen, einschließlich des Verbrauchs von Materialien und Flusses von Fertigwaren.
• Ausgangsoperationen, einschließlich aller Erfüllungstätigkeiten, Lagerung und Transports Kunden.
• Das Ordnungsversprechen, für alle Einschränkungen in der Versorgungskette, einschließlich aller Lieferanten, Produktionsmöglichkeiten, Vertriebszentren und anderer Kunden verantwortlich seiend.
• Vom Produktionsniveau, um Niveau-Buchhaltung alle Transitschaden-Fälle zu liefern & sich zur Ansiedlung am Kundenniveau durch das Aufrechterhalten des Firmenverlustes durch die Versicherungsgesellschaft zu einigen.
• Das Handhaben des Nichtbewegens, kurzfristigen Warenbestands und Vermeidens von mehr Produkten, um kurzfristig zu gehen.

Wichtigkeit vom Versorgungskettenmanagement

Organisationen finden zunehmend, dass sie sich auf wirksame Versorgungsketten oder Netze verlassen müssen, um sich auf dem globalen Markt und der vernetzten Wirtschaft zu bewerben. In Peter Drucker (1998) neue Verwaltungsparadigmen streckt sich dieses Konzept von Geschäftsbeziehungen außer traditionellen Unternehmensgrenzen aus und bemüht sich, komplette Geschäftsprozesse überall in einer Wertkette von vielfachen Gesellschaften zu organisieren.

Während der letzten Jahrzehnte haben Globalisierung, das Ausgliedern und die Informationstechnologie viele Organisationen, wie Dell und Hewlett Packard ermöglicht, um feste zusammenarbeitende Versorgungsnetze erfolgreich zu bedienen, in denen sich jeder Spezialteilhaber nur auf einige Schlüssel strategische Tätigkeiten (Scott, 1993) konzentriert. Dieses zwischenorganisatorische Versorgungsnetz kann als eine neue Form der Organisation anerkannt werden. Jedoch, mit den komplizierten Wechselwirkungen unter den Spielern, passt die Netzstruktur weder "Markt-" noch "Hierarchie"-Kategorien (Powell, 1990). Es ist nicht klar, welche Leistungseinflüsse verschiedene Versorgungsnetzstrukturen auf Unternehmen haben konnten, und wenig über die Koordinationsbedingungen und Umtausche bekannt ist, die unter den Spielern bestehen können. Von einer Systemperspektive kann eine komplizierte Netzstruktur in individuelle Teilunternehmen (Zhang und Dilts, 2004) zersetzt werden. Traditionell konzentrieren sich Gesellschaften in einem Versorgungsnetz auf die Eingänge und Produktionen der Prozesse mit wenig Sorge für das innere Verwaltungsarbeiten anderer individueller Spieler. Deshalb, wie man bekannt, presst die Wahl einer inneren Verwaltungskontrollstruktur lokale feste Leistung (Mintzberg, 1979) zusammen.

Im 21. Jahrhundert haben Änderungen in der Geschäftsumgebung zur Entwicklung von Versorgungskettennetzen beigetragen. Erstens, als ein Ergebnis der Globalisierung und die Proliferation von multinationalen Gesellschaften, Gemeinschaftsunternehmen, strategischen Verbindungen und Geschäftspartnerschaften, wurden bedeutende Erfolg-Faktoren identifiziert, früher "Gerade rechtzeitig", "Magere Herstellung" und "Flinke" Produktionsmethoden ergänzend. Zweitens haben technologische Änderungen, besonders der dramatische Fall in Informationsnachrichtenkosten, die ein bedeutender Bestandteil von Transaktionskosten sind, zu Änderungen in der Koordination unter den Mitgliedern des Versorgungskettennetzes (Coase, 1998) geführt.

Viele Forscher haben diese Arten von Versorgungsnetzstrukturen als eine neue Organisationsform anerkannt, Begriffe wie "Keiretsu", "Verlängertes Unternehmen", "Virtual Corporation", "Globales Produktionsnetz", und "Folgendes Generationsproduktionssystem" gebrauchend. Im Allgemeinen kann solch eine Struktur als "eine Gruppe von halbunabhängigen Organisationen, jedem mit ihren Fähigkeiten definiert werden, die in unbeständigen Konstellationen zusammenarbeiten, um einem oder mehr Märkten zu dienen, um ein Unternehmensziel zu erreichen, das zu dieser Kollaboration" (Akkermans, 2001) spezifisch ist.

Das Sicherheitsverwaltungssystem für Versorgungsketten wird in ISO/IEC 28000 und ISO/IEC 28001 und zusammenhängende Standards veröffentlicht gemeinsam durch ISO und IEC beschrieben

Historische Entwicklungen im Versorgungskettenmanagement

Sechs Hauptbewegungen können in der Evolution von Versorgungskettenverwaltungsstudien beobachtet werden: Entwicklung, Integration und Globalisierung (Movahedi u. a. 2009), Spezialisierungsphasen Ein und Zwei, und SCM 2.0.

1. Entwicklungszeitalter

Das Begriff-Versorgungskettenmanagement wurde zuerst von einem amerikanischen Industrieberater am Anfang der 1980er Jahre ins Leben gerufen. Jedoch war das Konzept einer Versorgungskette im Management lange vorher am Anfang des 20. Jahrhunderts besonders mit der Entwicklung des Montagebandes von großer Bedeutung. Die Eigenschaften dieses Zeitalters des Versorgungskettenmanagements schließen das Bedürfnis nach groß angelegten Änderungen, Neugestaltung ein, sich gesteuert durch Kostendämmungsprogramme und weit verbreitete Aufmerksamkeit auf die japanische Praxis des Managements verkleinernd.

2. Integrationszeitalter

Dieses Zeitalter von Versorgungskettenverwaltungsstudien wurde mit der Entwicklung von Systemen von Electronic Data Interchange (EDI) in den 1960er Jahren hervorgehoben und hat sich im Laufe der 1990er Jahre durch die Einführung von Systemen von Enterprise Resource Planning (ERP) entwickelt. Dieses Zeitalter hat fortgesetzt, sich ins 21. Jahrhundert mit der Vergrößerung von internetbasierten zusammenarbeitenden Systemen zu entwickeln. Dieses Zeitalter der Versorgungskettenevolution wird sowohl durch die Erhöhung des Werthinzufügens als auch durch die Kostendämmungen durch die Integration charakterisiert.

Tatsächlich kann eine Versorgungskette als ein Netz der Bühne 1, 2 oder 3 klassifiziert werden. In der Bühne 1 liefert Typ Kette, verschiedene Systeme, die, Lagerung, Vertrieb, Materielle Kontrolle Machen, usw. nicht verbunden werden und von einander unabhängig sind. In einer Versorgungskette der Bühne 2 werden diese laut eines Plans integriert, und ist ermöglichter ERP. Eine Versorgungskette der Bühne 3 ist diejenige, in der die vertikale Integration mit den Lieferanten in stromaufwärts der Richtung und Kunden in der abwärts gelegenen Richtung erreicht wird. Ein Beispiel dieser Art der Versorgungskette ist Tesco.

3. Globalisierungszeitalter

Die dritte Bewegung der Versorgungskettenverwaltungsentwicklung, das Globalisierungszeitalter, kann durch die Aufmerksamkeit charakterisiert werden, die auf globale Systeme von Lieferant-Beziehungen und die Vergrößerung von Versorgungsketten über nationale Grenzen und in andere Kontinente gelenkt ist. Obwohl der Gebrauch von globalen Quellen in der Versorgungskette von Organisationen zurück mehrere Jahrzehnte (z.B, in der Erdölindustrie), erst als das Ende der 1980er Jahre verfolgt werden kann, dass eine beträchtliche Zahl von Organisationen angefangen hat, globale Quellen in ihren Hauptgeschäftsbereich zu integrieren. Dieses Zeitalter wird durch die Globalisierung des Versorgungskettenmanagements in Organisationen mit der Absicht charakterisiert, ihren Wettbewerbsvorteil, Werthinzufügen zu vergrößern, und Kosten durch globalen sourcing zu reduzieren.

4. Spezialisierungszeitalter (Phase I): ausgegliederte Herstellung und Vertrieb

In den 1990er Jahren haben Industrien begonnen, sich "auf Kernbefähigung" zu konzentrieren, und haben ein Spezialisierungsmodell angenommen. Gesellschaften haben vertikale Integration aufgegeben, haben Nichtkernoperationen ausverkauft, und haben jene Funktionen zu anderen Gesellschaften ausgegliedert. Dieses geänderte Management Voraussetzungen durch das Verlängern der Versorgungskette gut außer Firmenwänden und das Verteilen des Managements über Spezialversorgungskettenpartnerschaften.

Dieser Übergang hat auch die grundsätzlichen Perspektiven jeder jeweiligen Organisation wiedereingestellt. OEM sind Eigentümer der Marke geworden, die tiefe Sichtbarkeit in ihre Versorgungsbasis gebraucht haben. Sie mussten die komplette Versorgungskette von oben statt daraus kontrollieren. Ziehen Sie sich zusammen Hersteller mussten Rechnungen des Materials mit verschiedenen Teil-Zählen-Schemas von vielfachen OEM und Unterstützungskundenbitten um die Arbeit - Sichtbarkeit im Prozess und Verkäufer-geführter Warenbestand (VMI) führen.

Das Spezialisierungsmodell schafft Herstellung und Vertriebsnetze, die aus vielfachen, individuellen zu Produkten spezifischen Versorgungsketten zusammengesetzt sind, Lieferanten und Kunden, die zusammenarbeiten, um zu entwickeln, verfertigen, verteilen, bringen auf den Markt, verkaufen, und bedienen ein Produkt. Der Satz von Partnern kann sich gemäß einem gegebenen Markt, Gebiet oder Kanal ändern, auf eine Proliferation des Handels von Partnerumgebungen, jedem mit seinen eigenen einzigartigen Eigenschaften und Anforderungen hinauslaufend.

5. Spezialisierungszeitalter (Phase II): Versorgungskettenmanagement als ein Dienst

Die Spezialisierung innerhalb der Versorgungskette hat in den 1980er Jahren mit dem Beginn von Transport-Maklergebühren begonnen, Lager-Management und nicht Aktivposten hat Transportunternehmen gestützt und ist außer dem Transport und der Logistik in Aspekte von Versorgungsplanung, Kollaboration, Ausführung und Leistungsmanagement reif geworden.

In jedem gegebenen Moment konnten Marktkräfte Änderungen von Lieferanten, Logistik-Versorgern, Positionen und Kunden, und von jeder Zahl dieser Spezialteilnehmer als Bestandteile von Versorgungskettennetzen fordern. Diese Veränderlichkeit hat bedeutende Effekten auf die Versorgungsketteninfrastruktur, von den Fundament-Schichten des Herstellens und Handhabens der elektronischen Kommunikation zwischen den Handelspartnern zu komplizierteren Voraussetzungen einschließlich der Konfiguration der Prozesse und Arbeitsflüsse, die für das Management des Netzes selbst notwendig sind.

Versorgungskettenspezialisierung ermöglicht Gesellschaften, ihre gesamte Befähigung ebenso zu verbessern, die Herstellung ausgegliedert hat und Vertrieb getan hat; es erlaubt ihnen, sich auf ihre Kernbefähigung zu konzentrieren und Netze von spezifischen, in der Klasse besten Partnern zu sammeln, um zur gesamten Wertkette selbst beizutragen, dadurch gesamte Leistung und Leistungsfähigkeit vergrößernd. Die Fähigkeit, dieses bereichsspezifische Versorgungskettengutachten schnell vorzuherrschen und einzusetzen, ohne eine völlig einzigartige und komplizierte Befähigung im Haus sich zu entwickeln und aufrechtzuerhalten, ist der Hauptgrund, warum Versorgungskettenspezialisierung Beliebtheit gewinnt.

Die ausgegliederte Technologiebewirtung für Versorgungskettenlösungen hat gegen Ende der 1990er Jahre debütiert und hat in erster Linie im Transport und den Kollaborationskategorien Wurzel geschlagen. Das ist vom Modell von Application Service Provider (ASP) von ungefähr 1998 bis 2003 zu Auf Verlangen Modell von etwa 2003-2006 bis die Software als ein Dienst (SaaS) Modell zurzeit im Fokus heute fortgeschritten.

6. Versorgungskettenmanagement 2.0 (SCM 2.0)

Auf

Globalisierung und Spezialisierung bauend, ist der Begriff SCM 2.0 ins Leben gerufen worden, um beide die Änderungen innerhalb der Versorgungskette selbst sowie der Evolution der Prozesse, Methoden und Werkzeuge zu beschreiben, die es in diesem neuen "Zeitalter" führen.

Web 2.0 wird als eine Tendenz im Gebrauch des World Wide Web definiert, das gemeint wird, um Kreativität, das Informationsteilen und die Kollaboration unter Benutzern zu vergrößern. An seinem Kern soll das allgemeine Attribut, das Web 2.0 bringt, helfen, den riesengroßen Betrag der im Web verfügbaren Information zu befahren, um zu finden, was gesucht wird. Es ist der Begriff eines verwendbaren Pfads. SCM 2.0 folgt diesem Begriff in Versorgungskettenoperationen. Es ist der Pfad zu SCM-Ergebnissen, einer Kombination der Prozesse, Methodiken, Werkzeuge und Lieferoptionen, Gesellschaften zu ihren Ergebnissen schnell zu führen, weil die Kompliziertheit und Geschwindigkeit der Versorgungskette wegen der Effekten der globalen Konkurrenz, schneller Preisschwankungen zunehmen, haben drängende Ölpreise, kurze Produktlebenszyklen, Spezialisierung, near-/far- und außer Stütze, und Talent-Knappheit ausgebreitet.

SCM 2.0 Einflüsse bewiesene Lösungen hat vorgehabt, Ergebnisse mit der Behändigkeit schnell zu liefern, um zukünftige Änderung für die dauernde Flexibilität, den Wert und den Erfolg schnell zu führen. Das wird durch aus dem der Rasse besten Versorgungskettenbereichsgutachten zusammengesetzte Befähigungsnetze geliefert zu verstehen, welche Elemente, sowohl betrieblich als auch organisatorisch, das kritische wenige sind, die die Ergebnisse sowie durch das vertraute Verstehen dessen liefern, wie man diese Elemente führt, um gewünschte Ergebnisse zu erreichen. Schließlich werden die Lösungen in einer Vielfalt von Optionen, solch so ohne Berührung über den Geschäftsprozess ausgliedernd, Mitte Berührung über geführte Dienstleistungen und Software geliefert wie ein Dienst (SaaS) oder hohe Berührung im traditionellen Softwareaufstellungsmodell.

Versorgungskettengeschäftsprozess-Integration

Erfolgreicher SCM verlangt eine Änderung von individuellen Betriebsfunktionen bis Integrierung von Tätigkeiten in Schlüsselversorgungskettenprozesse. Ein Beispiel-Drehbuch: Die Kaufabteilung erteilt Aufträge, weil Voraussetzungen bekannt werden. Die Marktabteilung, auf die Kundennachfrage antwortend, kommuniziert mit mehreren Verteilern und Einzelhändlern, weil es versucht, Weisen zu bestimmen, diese Nachfrage zu befriedigen. Zwischen Versorgungskettenpartnern geteilte Information kann nur durch die Prozess-Integration völlig gestärkt werden.

Versorgungskettengeschäftsprozess-Integration schließt zusammenarbeitende Arbeit zwischen Käufern und Lieferanten, gemeinsamer Produktentwicklung, allgemeinen Systemen und geteilter Information ein. Gemäß Lambert und Cooper (2000), eine einheitliche Versorgungskette bedienend, verlangt einen dauernden Datenfluss.

Jedoch, in vielen Gesellschaften, ist Management zum Schluss gelangen, dass Optimierung der Produktflüsse nicht vollbracht werden kann, ohne eine Prozess-Annäherung an das Geschäft durchzuführen. Die Schlüsselversorgungskettenprozesse, die von Lambert (2004) festgesetzt sind, sind:

• Kundenbeziehungsmanagement
• Kundendienst-Management
• Nachfrageverwaltungsstil
• Ordnungserfüllung
• Produktionsfluss-Management
• Lieferant-Beziehungsmanagement
• Produktentwicklung und Kommerzialisierung
• Rückmanagement

Viel ist über das Nachfragemanagement geschrieben worden. In der Klasse beste Gesellschaften haben ähnliche Eigenschaften, die den folgenden einschließen:

a) Innere und äußerliche Kollaboration

b) Durchlaufzeit-Verminderungsinitiativen

c) Das dichtere Feed-Back vom Kunden und Markt fordert

d) Kundenniveau, das voraussagt

Man konnte anderen Schlüssel kritische Versorgungsgeschäftsprozesse vorschlagen, die diese Prozesse verbinden, die von Lambert festgesetzt sind wie:

</ol>

a) Kundendienst-Verwaltungsprozess:

Kundenbeziehungsmanagement betrifft die Beziehung zwischen der Organisation und seinen Kunden. Kundendienst ist die Quelle der Kundeninformation. Es versorgt auch den Kunden mit der Echtzeitinformation über die Terminplanung und Produktverfügbarkeit durch Schnittstellen mit den Produktions- und Vertriebsoperationen der Gesellschaft. Erfolgreiche Organisationen verwenden die folgenden Schritte, Kundenbeziehungen zu bauen:

b) Beschaffungsprozess:

Strategische Pläne werden mit Lieferanten aufgerichtet, um den Produktionsfluss-Verwaltungsprozess und die Entwicklung von neuen Produkten zu unterstützen. In Unternehmen, wo sich Operationen allgemein ausstrecken, sollte sourcing auf einer globalen Basis geführt werden. Das gewünschte Ergebnis ist eine Beziehung des Gewinn-Gewinns, wo beider Parteivorteil und die Verminderung rechtzeitig für den Designzyklus und die Produktentwicklung verlangt haben. Außerdem entwickelt die Kauffunktion schnelle Nachrichtensysteme, wie elektronischer Datenaustausch (EDI) und Internetverbindung, um mögliche Voraussetzungen schneller zu befördern. Tätigkeiten, die mit dem Erreichen von Produkten und Materialien von der Außenseite Lieferanten verbunden sind, sind mit Quellenplanung verbunden, liefern sourcing, Verhandlung, bestellen Stellen, inbound Transport, Lagerung, das Berühren und die Qualitätssicherung, von denen viele die Verantwortung einschließen, mit Lieferanten auf Sachen von Terminplanung, Versorgungskontinuität, Absicherung und Forschung in neue Quellen oder Programme zu koordinieren.

c) Produktentwicklung und Kommerzialisierung:

Hier müssen Kunden und Lieferanten in den Produktentwicklungsprozess integriert werden, um Zeit zu reduzieren, um einzukaufen. Als Produktlebenszyklen kürzer werden, müssen die passenden Produkte entwickelt und erfolgreich mit jemals kürzeren Terminplänen gestartet werden, um konkurrenzfähig zu bleiben. Gemäß Lambert und Cooper (2000) müssen Betriebsleiter des Produktentwicklungs- und Kommerzialisierungsprozesses:

1. Koordinate mit dem Kundenbeziehungsmanagement, um kundenartikulierte Bedürfnisse zu identifizieren;
2. wählen Sie Materialien und Lieferanten in Verbindung mit der Beschaffung und aus
3. entwickeln Sie Produktionstechnologie in der Herstellung des Flusses, um zu verfertigen und in den besten Versorgungskettenfluss für die Kombination des Produktes/Marktes zu integrieren.

d) Herstellung des Fluss-Verwaltungsprozesses:

Das Fertigungsverfahren erzeugt und liefert Produkte den auf vorigen Vorhersagen gestützten Absatzwegen. Fertigungsverfahren müssen flexibel sein, um auf Marktänderungen zu antworten, und müssen Massenanpassung anpassen. Ordnungen sind Prozesse, die auf gerade rechtzeitig (JIT) Basis in minimalen Los-Größen funktionieren. Außerdem führen Änderungen im Produktionsfluss-Prozess zu kürzerer Zykluszeit, verbesserte Ansprechbarkeit und Leistungsfähigkeit im Befriedigen der Kundennachfrage bedeutend. Tätigkeiten haben sich auf die Planung, die Terminplanung und das Unterstützen von Produktionsoperationen, wie Lagerung der Arbeit im Prozess, das Berühren, der Transport, und Zeit bezogen, von Bestandteilen, Warenbestand an Produktionsseiten und maximaler Flexibilität in der Koordination der geografischen und endgültigen Bauteil-Vertagung von physischen Vertriebsoperationen aufeinander abstimmend.

e) Physischer Vertrieb:

Das betrifft Bewegung eines Endproduktes / Dienst Kunden. Im physischen Vertrieb ist der Kunde der endgültige Bestimmungsort eines Marktkanals, und die Verfügbarkeit des Produktes/Dienstes ist ein Lebensteil jeder Kanalteilnehmermarktanstrengung. Es ist auch durch den physischen Vertriebsprozess, dass die Zeit und Raum des Kundendienstes ein integraler Bestandteil des Marketings wird, so verbindet es einen Marktkanal mit seinen Kunden (z.B, verbindet Hersteller, Großhändler, Einzelhändler).

f) Zu auszugliedern/Partnerschaften:

Das gliedert nicht nur die Beschaffung von Materialien und Bestandteilen aus, sondern auch gliedert von Dienstleistungen aus, die traditionell innerbetrieblich zur Verfügung gestellt worden sind. Die Logik dieser Tendenz ist, dass sich die Gesellschaft auf jene Tätigkeiten in der Wertkette zunehmend konzentrieren wird, wo es einen kennzeichnenden Vorteil hat, und gliedern Sie etwas anderes aus. Diese Bewegung ist in der Logistik besonders offensichtlich gewesen, wo die Bestimmung des Transports, der Lagerung und der Bestandskontrolle Fachmännern oder Logistik-Partnern zunehmend subzusammengezogen wird. Außerdem verlangen das Handhaben und das Steuern dieses Netzes von Partnern und Lieferanten eine Mischung sowohl der zentralen als auch lokalen Beteiligung. Folglich müssen strategische Entscheidungen zentral, mit der Überwachung und Kontrolle der Lieferant-Leistung und täglichen Verbindung mit Logistik-Partnern getroffen werden, die an einem lokalen Niveau am besten führen werden.

g) Leistungsmessung:

Experten haben eine starke Beziehung von den größten Kreisbogen der Lieferant- und Kundenintegration zum Marktanteil und der Rentabilität gefunden. Das Ausnutzen von Lieferant-Fähigkeiten und Hervorheben einer langfristigen Versorgungskettenperspektive in Kundenbeziehungen können beide mit der festen Leistung aufeinander bezogen werden. Da Logistik-Befähigung ein kritischerer Faktor im Schaffen und Aufrechterhalten des Wettbewerbsvorteils wird, wird Logistik-Maß immer wichtiger, weil der Unterschied zwischen gewinnbringenden und unrentablen Operationen schmaler wird. A.T. Kearney Consultants (1985) hat bemerkt, dass Unternehmen, die sich mit der umfassenden Leistungsmessung beschäftigen, Verbesserungen in der gesamten Produktivität begriffen haben. Gemäß Experten werden innere Maßnahmen allgemein gesammelt und vom Unternehmen einschließlich analysiert

1. Kosten
2. Kundendienst
3. Produktivität misst
4. Anlagenmaß und
5. Qualität.

Außenleistungsmessung wird durch Kundenwahrnehmungsmaßnahmen und "beste Praxis" Abrisspunkt untersucht, und schließt 1) Kundenwahrnehmungsmaß, und 2) bester Praxis-Abrisspunkt ein.

h) Lagerungsmanagement:

Da ein Fall der abnehmenden Gesellschaft & Ausgaben gekostet hat, trägt Lagerungsmanagement die wertvolle Rolle gegen Operationen. Im Falle der vollkommenen Speicherung & des Büros mit allen günstigen Möglichkeiten im Firmenniveau hat das Reduzieren von Arbeitskräften, das Verschicken der Autorität mit bei der Zeitübergabe, dem Laden & der Entleerung von Möglichkeiten mit dem richtigen Gebiet, Gebiet für die Reparaturwerkstatt, Aktienverwaltungssystem usw. gekostet.

Bestandteile des Versorgungskettenmanagements sind wie folgt:

1. Standardisierung

2. Vertagung

3. Anpassung

Theorien des Versorgungskettenmanagements

Zurzeit gibt es eine Lücke in der auf Versorgungskettenverwaltungsstudien verfügbaren Literatur: Es gibt keine theoretische Unterstützung, für die Existenz und die Grenzen des Versorgungskettenmanagements zu erklären. Einige Autoren wie Halldorsson, u. a. (2003), Ketchen und Hult (2006) und Lavassani, u. a. (2009) haben versucht, theoretische Fundamente für verschiedene mit der Versorgungskette verbundene Gebiete durch die Beschäftigung organisatorischer Theorien zur Verfügung zu stellen. Diese Theorien schließen ein:

• Quellenbasierte Ansicht (RBV)
• Transaction Cost Analysis (TCA)
• Knowledge-Based View (KBV)
• Strategic Choice Theory (SCT)
• Agency Theory (AT)
• Institutionstheorie (INTERNE NUMMER)
• Systems Theory (ST)
• Network Perspective (NP)
• Materials Logistics Management (MLM)
• Gerade rechtzeitig (JIT)
• Material Requirements Planning (MRP)
• Theorie von Einschränkungen (TOC)
• Performance Information Procurement Systems (PIPS)
• Performance Information Risk Management System (PIRMS)
• Total Quality Management (TQM)
• Flinke Herstellung
• Time Based Competition (TBC)
• Quick Response Manufacturing (QRM)
• Customer Relationship Management (CRM)
• Requirements Chain Management (RCM)
• Zu die Versprechung verfügbar (ATP)
• und noch viele

Jedoch ist die Einheit der Analyse der meisten dieser Theorien nicht das System "Versorgungskette", aber ein anderes System wie das "Unternehmen" oder die "Beziehung des Lieferanten/Käufers". Unter den wenigen Ausnahmen ist die Verwandtschaftsansicht, die eine Theorie entwirft, um dyads und Netze von Unternehmen als eine Schlüsseleinheit der Analyse zu denken, um höhere individuelle feste Leistung (Färber und Singh, 1998) zu erklären.

Versorgungskette centroids

In der Studie des Versorgungskettenmanagements ist das Konzept von centroids eine wichtige Wirtschaftsrücksicht geworden. Ein centroid ist ein Platz, der ein hohes Verhältnis einer Bevölkerung eines Landes und ein hohes Verhältnis seiner Herstellung, allgemein innerhalb hat. In den Vereinigten Staaten ist zwei Hauptversorgungskette centroids, eine in der Nähe von Dayton, Ohio und einem zweiten nahen Flussufer, Kalifornien definiert worden.

Der centroid in der Nähe von Dayton ist besonders wichtig, weil es am Bevölkerungszentrum der Vereinigten Staaten und Kanadas am nächsten ist. Dayton ist innerhalb von 500 Meilen von 60 % der Bevölkerung und Produktionskapazität der Vereinigten Staaten, sowie 60 Prozent von Kanadas Bevölkerung. Das Gebiet schließt den Zwischenstaatlichen 70/75-Austausch ein, der einer der beschäftigtesten in der Nation mit 154,000 Fahrzeugen ist, die an einem Tag durchgehen. Derjenigen, überall zwischen 30 Prozent und 35 Prozent sind Lastwagen, die Waren ziehen. Außerdem beherbergt der I-75 Gang den beschäftigtesten Nordsüdschiene-Weg östlich von der Mississippi.

Steuer effizientes Versorgungskettenmanagement

Effizientes Versorgungskettenmanagement der Steuer ist ein Geschäftsmodell, die die Wirkung der Steuer im Design und der Durchführung des Versorgungskettenmanagements denken. Als die Folge der Globalisierung sollte Geschäft, das Quer-Nation ist, verschiedene Steuerraten in verschiedenen Ländern bezahlen. Wegen der Unterschiede haben globale Spieler die Gelegenheit, Versorgungskette zu berechnen und zu optimieren, die auf der Steuerleistungsfähigkeit gesetzlich gestützt ist. Es wird als eine Methode verwendet, mehr Gewinn für die Gesellschaft zu gewinnen, die globale Versorgungskette besitzt.

Versorgungskettennachhaltigkeit

Versorgungskettennachhaltigkeit ist ein Geschäftsproblem, das eine Versorgungskette einer Organisation oder Logistik-Netz betrifft, und wird oft vergleichsweise mit SECH Einschaltquoten gemessen. SECH Einschaltquoten werden als sozial, ethisch, kulturell und Gesundheitsfußabdrücke definiert. Verbraucher sind sich mehr der Umweltauswirkung ihrer Käufe bewusst geworden, und die SECH Einschaltquoten von Gesellschaften und, zusammen mit nichtstaatlichen Organisationen (NGOs), setzen die Tagesordnung für Übergänge zu organisch angebauten Nahrungsmitteln, Antiausbeutungsbetrieb-Arbeitscodes und lokal erzeugten Waren, die unabhängige und Kleinunternehmen unterstützen. Weil Versorgungsketten oft für mehr als 75 % eines Kohlenstoff-Fußabdrucks einer Gesellschaft verantwortlich sind, erforschen viele Organisationen, wie sie das reduzieren und so ihre SECH-Schätzung verbessern können.

Zum Beispiel im Juli 2009 haben die Vereinigten Staaten Wal-Markt-Vereinigung gestützt hat seine Absichten bekannt gegeben, einen globalen Nachhaltigkeitsindex zu schaffen, der Produkte gemäß der Umweltauswirkung und gemachten sozialen Auswirkung abschätzen würde, während die Produkte verfertigt und verteilt wurden. Der Nachhaltigkeitsschätzungsindex ist beabsichtigt, um Umweltverantwortlichkeit in der Versorgungskette des Wal-Markts zu schaffen, und die Motivation und Infrastruktur für andere Einzelindustriegesellschaften zur Verfügung zu stellen, um dasselbe zu machen.

Mehr kürzlich hat das Dodd-offenherzige US-Reform- und Verbraucherschutzgesetz von Wall Street, das ins Gesetz von Präsidenten Obama im Juli 2010 unterzeichnet ist, eine Versorgungskettennachhaltigkeitsbestimmung in der Form des Konfliktmineralgesetzes enthalten. Dieses Gesetz verlangt, dass GeSEC-regelte Gesellschaften Drittrechnungskontrollen der Firmenversorgungsketten führen, zu bestimmen, ob Dose, Tantal, Wolfram oder Gold (zusammen gekennzeichnet als Konfliktminerale) aus Erz mined/sourced von der demokratischen Republik des Kongos (DRC) gemacht werden, und schaffen Sie einen Bericht (verfügbar für die breite Öffentlichkeit und SEC) Detaillierung der Versorgungskette erwartete Fleiß-Anstrengungen übernommen und die Ergebnisse der Rechnungskontrolle. Natürlich, wie man erwarten wird, wird die Kette von Lieferanten/Verkäufern zu diesen berichtenden Gesellschaften passende Unterstützen-Auskunft geben.

Bestandteile der Versorgungskettenverwaltungsintegration

Die Verwaltungsbestandteile von SCM

Die SCM Bestandteile sind das dritte Element des quadratischen Umlauf-Fachwerks. Das Niveau der Integration und Management einer Geschäftsprozess-Verbindung sind eine Funktion der Zahl und des Niveaus, im Intervall von niedrig zum hohen zur Verbindung hinzugefügter Bestandteile (Ellram und Cooper, 1990; Houlihan, 1985). Folglich können das Hinzufügen von mehr Verwaltungsbestandteilen oder die Erhöhung des Niveaus jedes Bestandteils das Niveau der Integration der Geschäftsprozess-Verbindung vergrößern.

Die Literatur auf der Geschäftsprozess-Neugestaltung, den Beziehungen des Käufers-Lieferanten und SCM deutet verschiedene mögliche Bestandteile an, die Direktionsaufmerksamkeit erhalten müssen, wenn sie Versorgungsbeziehungen führen. Lambert und Cooper (2000) haben die folgenden Bestandteile identifiziert:

• Die Planung und Kontrolle

• Arbeitsstruktur

• Organisationsstruktur

• Produktfluss-Möglichkeitsstruktur

• Datenfluss-Möglichkeitsstruktur

• Verwaltungsmethoden

• Macht und Führungsstruktur

• Gefahr und Belohnungsstruktur

• Kultur und Einstellung

Jedoch führt eine sorgfältigere Überprüfung der vorhandenen Literatur zu einem umfassenderen Verstehen dessen, was der Schlüssel kritische Versorgungskettenbestandteile, die "Zweige" der vorherigen identifizierten Versorgungskettengeschäftsprozesse sein sollte, d. h. welche Beziehung die Bestandteile haben können, die mit Lieferanten und Kunden verbunden sind. Bowersox und Closs stellen fest, dass die Betonung auf der Zusammenarbeit den Synergismus vertritt, der zum höchsten Niveau des gemeinsamen Zu-Stande-Bringens (Bowersox und Closs, 1996) führt. Ein primärer Niveau-Kanalteilnehmer ist ein Geschäft, das bereit ist, an der Warenbestand-Eigentumsrecht-Verantwortung teilzunehmen oder andere Aspekte der Finanzgefahr, so einschließlich primärer Niveau-Bestandteile (Bowersox und Closs, 1996) anzunehmen. Ein sekundärer Niveau-Teilnehmer (hat) sich (spezialisiert) ist ein Geschäft, das an Kanalbeziehungen durch das Durchführen wesentlicher Dienstleistungen für primäre Teilnehmer einschließlich sekundärer Niveau-Bestandteile teilnimmt, die primäre Teilnehmer unterstützen. Die dritten Niveau-Kanalteilnehmer und Bestandteile, die die primären Niveau-Kanalteilnehmer unterstützen und die grundsätzlichen Zweige der sekundären Niveau-Bestandteile sind, können auch eingeschlossen werden.

Folglich führen Lambert und das Fachwerk von Cooper von Versorgungskettenbestandteilen zu keinem Beschluss darüber, was die primären oder sekundären (spezialisierten) Niveau-Versorgungskettenbestandteile ist (sieh Bowersox und Closs, 1996, p. 93). D. h. welche Versorgungskettenbestandteile als primär oder sekundär angesehen werden sollten, wie diese Bestandteile sollte strukturiert werden, um eine umfassendere Versorgungskettenstruktur zu haben, und wie man die Versorgungskette als eine einheitliche untersucht (Sieh über Abschnitten 2.1 und 3.1).

Rückversorgungskette

Rücklogistik ist der Prozess, die Rückkehr von Waren zu führen.

Rücklogistik wird auch "Folgemarkt-Kundendienste" genannt.

Mit anderen Worten wird jedes Zeitgeld von einer Garantienreserve einer Gesellschaft gebraucht, oder Dienstlogistik planen man kann von einer Rücklogistik-Operation sprechen.

Versorgungskettensysteme und Wert

Versorgungskettensysteme konfigurieren Wert für diejenigen, die die Netze organisieren. Wert ist die zusätzlichen Einnahmen außer den Kosten, das Netz zu bauen. Co-Schaffen-Wert und das Teilen der Vorteile passend, um wirksame Teilnahme zu fördern, sind eine Schlüsselherausforderung für jedes Versorgungssystem. Tony Hines definiert Wert wie folgt: "Schließlich ist es der Kunde, der zahlt, hat der Preis für den Dienst geliefert, der Wert und nicht den Erzeuger bestätigt, der einfach Kosten bis zu diesem Punkt" hinzufügt

Globales Versorgungskettenmanagement

Globale Versorgungsketten stellen Herausforderungen sowohl bezüglich der Menge als auch bezüglich des Werts auf:

Versorgung und Wertkettentendenzen

• Globalisierung
• Vergrößerte böse Grenze sourcing
• Kollaboration für Teile der Wertkette mit preisgünstigen Versorgern
• Geteilte Dienstzentren für logistische und administrative Funktionen
• Immer globalere Operationen, die immer globalere Koordination verlangen und planend, globale Optima zu erreichen
• Komplizierte Probleme schließen auch midsized Gesellschaften zu einem zunehmenden Grad, ein

Diese Tendenzen haben viele Vorteile für Hersteller, weil sie mögliche größere Los-Größen, niedrigere Steuern und bessere Umgebungen (Kultur, Infrastruktur, spezielle Steuerzonen, hoch entwickelter OEM) für ihre Produkte machen. Inzwischen, oben auf den im Versorgungskettenmanagement anerkannten Problemen, wird es noch viele Herausforderungen geben, wenn das Spielraum von Versorgungsketten global ist. Das ist, weil mit einer Versorgungskette eines größeren Spielraums die Durchlaufzeit viel länger ist. Außerdem gibt es mehr Probleme beteiligt wie Mehrwährungen, verschiedene Policen und verschiedene Gesetze. Die folgenden Probleme include:1. verschiedene Währungen und Schätzungen in verschiedenen Ländern; 2. verschiedene Steuergesetze (Steuer Effizientes Versorgungskettenmanagement); 3. verschiedene Handelsprotokolle; 4. fehlen Sie der Durchsichtigkeit von Kosten und Gewinn.

Siehe auch

• Biervertriebsspiel
• Wirkung von Bullwhip
• Das Rechnen der Bedarfsvorhersage-Genauigkeit
• Kundengesteuerte Versorgungskette

Kundenbeziehungsmanagement

• Nachfragekettenmanagement
• Vertrieb
• Dokumentenautomation innerhalb der Versorgungskette und Logistik
• Unternehmensplanungssysteme
• Unternehmensquelle, planend
• Industrietechnik
• Informationstechnologiemanagement
• Einheitliches Geschäft, planend
• Warenbestand
• Warenwirtschaftssystem
• Warenbestand-Verwaltungssoftware
• GROßER SCM
• Flüssige Logistik
• Logistische Technik
• Logistik
• Logistik-Management
• Logistik-Offizier
• Verwaltungsbuchhaltung in Versorgungsketten
• Verwaltungsinformationssystem
• Militärisches Versorgungskettenmanagement
• Offshoring Forschungsnetz
• Operationsmanagement

Ordnungserfüllung

• Beschaffung
• Beschaffung, die ausgliedert
• Radiofrequenz-Identifizierung
• Rücklogistik
• Dienstverwaltung
• Strategisches Informationssystem
• Versorgungskettenverwaltungssoftware
• Versorgungskettennetz
• Versorgungskettensicherheit
• Versorgungskette
• Versorgungsmanagement
• Das Anbieten
• Wertkette
• Wertbratrost
• Verkäufer-geführter Warenbestand
• Lager-Verwaltungssystem
• Küfer, M.C., Lambert, D.M. & Pagh, J. (1997) Versorgungskettenmanagement: Mehr als ein Neue Name für die Logistik. Die Internationale Zeitschrift des Logistik-Managements Vol 8, Iss 1, Seiten 1-14
• FAO, 2007, Agro-Industrieversorgungskettenmanagement: Konzepte und Anwendungen. AGSF Gelegentliches Papier das 17 Rom.
• Haag, S., Cummings, M., McCubbrey, D., Pinsonneault, A., & Donovan, R. (2006), Verwaltungsinformationssysteme Für das Informationsalter (3. kanadische Hrsg.), Kanada: Internationale Standardbuchnummer von McGraw Hill Ryerson 0-072-81947-2
• Halldorsson, Arni, Herbert Kotzab & Tage Skjott-Larsen (2003). Zwischenorganisatorische Theorien hinter dem Versorgungskettenmanagement - Diskussion und Anwendungen, In Seuring, Stefan u. a. (Hrsg.). Strategie und Organisation in Versorgungsketten, Physica Verlag.
• Halldorsson, A., Kotzab, H., Mikkola, J. H., Skjoett-Larsen, T. (2007). Ergänzungstheorien, Kettenmanagement zu versorgen. Versorgungskettenmanagement: Eine Internationale Zeitschrift, Ausgabe 4, 284-296 des Bands 12.
• Handfield und Bechtel, 2001; Prater u. a. 2001; Kern und Willcocks, 2000; Bowersox und Closs, 1996; Christopher, 1992; Bowersox, 1989
• Hines, T. 2004. Versorgungskettenstrategien: Kunde gesteuert und Kunde haben sich konzentriert. Oxford: Elsevier.
• Kallrath, J., Maindl, T.I. (2006): Echte Optimierung mit SAP® APO. Internationale Springer-Standardbuchnummer 3-540-22561-7.
• Kaushik K.D. & Küfer, M. (2000). Industriemarktmanagement. Volume29, Ausgabe 1, Januar 2000, Seiten 65-83
• Ketchen der Jüngere. G., & Hult, T.M. (2006). Das Überbrücken der Organisationstheorie und des Versorgungskettenmanagements: Der Fall des besten Werts liefert Ketten. Zeitschrift des Operationsmanagements, 25 (2) 573-580.
• Kouvelis, P.; Räume, C.; Wang, H. (2006): Versorgungskettenverwaltungsforschung und Produktion und Operationsmanagement: Rezension, Tendenzen und Gelegenheiten. In: Produktion und Operationsmanagement, Vol. 15, Nr. 3, Seiten 449-469.
• Larson, P.D. und Halldorsson, A. (2004). Logistik gegen das Versorgungskettenmanagement: ein internationaler Überblick. Internationale Zeitschrift der Logistik: Forschung & Anwendung, Vol. 7, Ausgabe 1, 17-31.
• Movahedi B., Lavassani K., Kumar V (2009) Übergang zum B2B E-Marktplatz haben Versorgungskette Ermöglicht: Bereitschaft-Bewertung und Erfolg-Faktoren, Die Internationale Zeitschrift von Technologie, Kenntnissen und Gesellschaft, Band 5, Ausgabe 3, Seiten 75-88.
• Lavassani K., Movahedi B., Kumar V (2009) Entwicklungen in Theorien des Versorgungskettenmanagements: Der Fall der B2B Elektronischen Marktplatz-Adoption, Die Internationale Zeitschrift von Kenntnissen, Kultur und Änderungsverwaltung, Band 9, Ausgabe 6, Seiten 85-98.
• Mentzer, J.T. u. a. (2001): Das Definieren des Versorgungskettenmanagements, in: Zeitschrift der Geschäftslogistik, Vol. 22, Nr. 2, 2001, Seiten 1-25
• Simchi-Levi D., Kaminsky P., Simchi-Levi E. (2007), Entwickelnd und die Versorgungskette, die dritte Ausgabe, Mcgraw Hill Führend

Außenverbindungen

• CIO Zeitschrift-Abc des Versorgungskettenmanagements