Organisationsentwicklung (OD) ist eine absichtlich geplante Anstrengung, eine Relevanz und Lebensfähigkeit einer Organisation zu vergrößern. [Vasudevan] hat sich auf OD als, zukünftige Bereitschaft bezogen, Änderung zu entsprechen, so hat eine Körperlern- und Entwicklungsstrategie vorgehabt, die Grundlagen von Glauben, Einstellungen und Relevanz von Werten und Struktur der aktuellen Organisation zu ändern, um störende Technologien, das Schrumpfen oder Sprengen von Marktgelegenheiten und folgenden Herausforderungen und Verwirrung besser zu absorbieren.

OD ist das Fachwerk für einen Änderungsprozess, der entworfen ist, um zu wünschenswertem positivem Einfluss zu allen Miteigentümern und der Umgebung zu führen. OD kann Eingreifen mit der Anwendung mehrerer mehrdisziplinarischer Methoden und Forschung außer traditionellen OD-Annäherungen entwerfen.

Übersicht

Der Zweck von OD ist [um beständige sich entwickelnde Bedürfnisse nach erfolgreichen Organisationen] - eine gemeinsame Kollaboration von inneren und äußerlichen Experten im Feld zu richten, um den Prozess zu entdecken, den eine Organisation verwenden kann, um mehr wirksamer Miteigentümer zu werden.

OD ist ein lebenslänglicher, eingebauter Mechanismus, Immunität der Gesundheit der Organisation zu verbessern, um sich einschließlich Grundsätze, häufig mit dem Beistand von einem Änderungsreagenz oder Katalysator und dem Gebrauch zu erneuern, passende Theorien und Techniken von angewandten Verhaltenswissenschaften, Anthropologie, Soziologie und Phänomenologie zu ermöglichen. Obwohl Verhaltenswissenschaft das grundlegende Fundament für die Studie und Praxis von OD zur Verfügung gestellt hat, haben neue und erscheinende Studienfächer ihre Anwesenheit gefühlt gemacht. Experten im Systemdenken und organisatorischen Lernen, merken Sie Karten, Körpermeinung synchronicity, Struktur der Intuition im Entscheidungsbilden und Trainieren (um einige zu nennen), wessen Perspektive in gerade den Verhaltenswissenschaften nicht eingetaucht wird, aber viel mehr multidisziplinäre und zwischendisziplinarische Annäherung sind als OD Katalysatoren erschienen. Diese auftauchenden erfahrenen Perspektiven sehen die Organisation als das holistische Wechselspiel mehrerer Systeme, die den Prozess und die Produktionen der kompletten Organisation zusammenpressen. Noch wichtiger das Begriff-Änderungsreagenz oder der Katalysator sind mit dem Begriff eines Führers synonymisch, der mit der Führung - einem umgestaltenden Prozess oder Wirksamkeitsprozess - im Vergleich mit dem Management, einem mehr zusätzlichen oder der Leistungsfähigkeit gestützte Änderungsmethodik beschäftigt ist.

Organisationsentwicklung ist ein andauernder, systematischer Prozess, wirksame organisatorische Änderung durchzuführen. Organisationsentwicklung ist bekannt, weil sich sowohl ein Feld der angewandten Verhaltenswissenschaft darauf konzentriert hat, organisatorische Änderung und als ein Feld der wissenschaftlichen Studie und Untersuchung zu verstehen als auch zu führen. Es ist in der Natur zwischendisziplinarisch und stützt sich auf Soziologie, Psychologie und Theorien der Motivation, des Lernens und der Persönlichkeit. Organisationsentwicklung ist ein wachsendes Feld, das auf viele neue Annäherungen einschließlich der Positiven Erwachsenen Entwicklung antwortend ist.

Geschichte

Kurt Lewin (1898-1947) wird als der Gründungsvater von OD weit anerkannt, obwohl er gestorben ist, bevor das Konzept aktuell Mitte der 1950er Jahre geworden ist. Von Lewin ist die Ideen von der Gruppendynamik und Handlungsforschung gekommen, die den grundlegenden OD-Prozess sowie die Versorgung seines zusammenarbeitenden Ethos des Beraters/Kunden unterstützen. Institutions-hat Lewin das "Forschungszentrum für die Gruppendynamik" (RCGD) an MIT gegründet, der sich nach Michigan nach seinem Tod bewegt hat. RCGD Kollegen waren unter denjenigen, die National Training Laboratories (NTL) gegründet haben, aus denen die T-Gruppen und gruppenbasierter OD erschienen sind.

Kurt Lewin hat eine Schlüsselrolle in der Evolution der Organisationsentwicklung gespielt, wie es heute bekannt ist. Schon im Zweiten Weltkrieg hat Lewin mit einem zusammenarbeitenden Änderungsprozess experimentiert (sich als Berater und eine Kundengruppe einschließend), gestützt auf einem dreistufigen Prozess der Planung, des Handelns und des Messens von Ergebnissen. Das war das Vorzeichen der Handlungsforschung, ein wichtiges Element von OD, der später besprochen wird. Lewin hat dann an den Anfängen der Laborausbildung oder T-Gruppen teilgenommen, und, nachdem sein Tod 1947, seine nahen Partner geholfen haben, Methoden der Überblick-Forschung an der Universität Michigans zu entwickeln. Diese Verfahren sind wichtige Teile von OD geworden, als Entwicklungen in diesem Feld an den Nationalen Lehrlaboratorien und in steigenden Zahlen von Universitäten und privaten Beratungsunternehmen über das Land weitergegangen haben. Zwei der Hauptuniversitäten, die Doktorniveau-Grade in OD anbieten, sind Benediktineruniversität und die Bei der Fängerpartei seiende Absolventenuniversität.

Douglas McGregor und Richard Beckhard "die Beratung zusammen an General Mills in den 1950er Jahren, die zwei haben den Begriff organisatorische Entwicklung (OD) ins Leben gerufen, um zu beschreiben, innovative Böden ändern Anstrengung, die keine traditionellen Beratenkategorien passen" (Weisbord, 1987, p. 112).

Der Misserfolg der Laborausbildung außer Seite, seiner frühen Versprechung zu entsprechen, war eine der wichtigen Kräfte, die die Entwicklung von OD stimulieren. Laborausbildung erfährt von einer Person "hier und jetzt" Erfahrung als ein Mitglied einer andauernden Lehrgruppe. Solche Gruppen treffen sich gewöhnlich ohne eine spezifische Tagesordnung. Ihr Zweck ist für die Mitglieder, um über sich von ihrem spontanen "hier und jetzt" Antworten auf eine zweideutige hypothetische Situation zu erfahren. Probleme von Führung, Struktur, Status, Kommunikation und selbstdienendem Verhalten entstehen normalerweise in solch einer Gruppe. Die Mitglieder haben eine Gelegenheit, etwas von sich zu erfahren und solche Sachkenntnisse zu üben, so hörend, andere beobachtend, und fungierend, wie wirksame Gruppenmitglieder.

Wie früher geübt (und gelegentlich noch geübt zu speziellen Zwecken) wurde Laborausbildung in "fremderen Gruppen," oder Gruppen geführt, die aus Personen von verschiedenen Organisationen, Situationen und Hintergründen zusammengesetzt sind. Eine Hauptschwierigkeit hat sich jedoch in überwechselnden Kenntnissen entwickelt, die von diesen "fremderen Laboratorien" zur wirklichen Situation "zurück nachhause" gewonnen sind. Das hat eine Übertragung zwischen zwei verschiedenen Kulturen, der relativ sicheren und geschützten Umwelt der T-Gruppe (oder Lehrgruppe) und der Kompromiss der organisatorischen Umgebung mit seinen traditionellen Werten verlangt. Das hat die frühen Pioniere in diesem Typ des Lernens geführt zu beginnen, es auf "Familiengruppen" — d. h. innerhalb einer Organisation gelegene Gruppen anzuwenden. Von dieser Verschiebung im Schauplatz der Lehrseite und der Verwirklichung, dass Kultur ein wichtiger Faktor im Beeinflussen von Gruppenmitgliedern war (zusammen mit einigen anderen Entwicklungen in den Verhaltenswissenschaften) ist das Konzept der Organisationsentwicklung erschienen.

Kernwerte

Zu Grunde liegende Organisatorische Entwicklung ist humanistische Werte. Margulies und Raia (1972) haben die humanistischen Werte von OD wie folgt artikuliert:

1. Die Versorgung von Gelegenheiten für Leute, als Menschen aber nicht als Mittel im produktiven Prozess zu fungieren.
2. Die Versorgung von Gelegenheiten für jedes Organisationsmitglied, sowie für die Organisation selbst, um sich zu seinem vollen Potenzial zu entwickeln.
3. Das Suchen, die Wirksamkeit der Organisation in Bezug auf alle seine Absichten zu vergrößern.
4. Der Versuch, eine Umgebung zu schaffen, in der es möglich ist, aufregende und schwierige Arbeit zu finden.
5. Die Versorgung von Gelegenheiten für Leute in Organisationen, um den Weg zu beeinflussen, auf den sie sich auf die Arbeit, die Organisation und die Umgebung beziehen.
6. Jeden Menschen als eine Person mit einem komplizierten Satz von Bedürfnissen behandelnd, von denen alle in seiner Arbeit und in seinem Leben wichtig sind.

Änderungsagent

Ein Änderungsagent im Sinn verwendet hier ist nicht ein technischer Experte, der in solchen funktionellen Gebieten als Buchhaltung, Produktion oder Finanz erfahren ist. Der Änderungsagent ist ein Verhaltenswissenschaftler, der weiß, wie man Leute in einer am Beheben ihrer eigenen Probleme beteiligten Organisation bekommt. Eine Hauptkraft von Reagenz der Änderung ist umfassende Kenntnisse des menschlichen Verhaltens, das durch mehrere Interventionstechniken unterstützt ist (um später besprochen zu werden). Der Änderungsagent kann entweder äußerlich oder zur Organisation inner sein. Ein innerer Änderungsagent ist gewöhnlich eine Personalperson, die Gutachten in den Verhaltenswissenschaften und in der Interventionstechnologie von OD hat. Beckhard meldet mehrere Fälle, in denen Linienleute in OD erzogen worden sind und zu ihren Organisationen zurückgekehrt sind, um sich mit erfolgreichen Änderungsanweisungen zu beschäftigen. In der natürlichen Evolution von Änderungsmechanismen in Organisationen würde das scheinen, sich der idealen Einordnung zu nähern. Qualifizierte Änderungsagenten können auf einigen Universitätsfakultäten gefunden werden, oder sie können private Berater sein, die mit solchen Organisationen wie das Nationale Lehrlaborinstitut für die Angewandte Verhaltenswissenschaft vereinigt sind (Washington, D.C.) University Associates (San Diego, Kalifornien), der Menschliche Systeminterventionsmagisterstudiengang in der Abteilung von Angewandten Menschlichen Wissenschaften (Concordia Universität, Montreal, Kanada), Navitus (Pvt) Ltd (Pakistan) und ähnliche Organisationen.

Der Änderungsagent kann ein Personal oder Linienmitglied der Organisation sein, das in der OD Theorie und Technik geschult ist. In solch einem Fall ist die "vertragliche Beziehung" eine innerbetriebliche Abmachung, die wahrscheinlich in Bezug auf alle außer der Gebühr beteiligten Bedingungen ausführlich sein sollte.

Das Fördern der Organisation

Die Initiative für OD Programme kommt aus einer Organisation, die ein Problem hat. Das bedeutet, dass Führungsspitze oder jemand, der von der Führungsspitze autorisiert ist, bewusst sind, dass ein Problem besteht und sich dafür entschieden hat, Hilfe im Lösen davon zu suchen. Es gibt eine direkte Analogie hier zur Praxis der Psychotherapie: Der Kunde oder Patient müssen Hilfe in der Entdeckung einer Lösung seiner Probleme aktiv suchen. Das zeigt eine Bereitwilligkeit seitens der Kundenorganisation an, um Hilfe zu akzeptieren, und versichert die Organisation, dass Management aktiv betroffen wird.

Angewandte Verhaltenswissenschaft

Eine der hervorragenden Eigenschaften von OD, der es aus den meisten anderen Verbesserungsprogrammen unterscheidet, ist, dass es auf einer "Helfen-Beziehung basiert." Einige glauben, dass der Änderungsagent nicht ein Arzt zu den Erkrankungen der Organisation ist; das s/he untersucht den "Patienten" nicht, macht eine Diagnose, und schreibt eine Vorschrift. Noch sie versucht, organisatorische Mitglieder einen neuen Warenbestand von Kenntnissen zu unterrichten, die sie dann der Job-Situation übertragen. Mit der Theorie und den Methoden, die von solchen Verhaltenswissenschaften als industrielle/organisatorische Psychologie, Industriesoziologie, Kommunikation, kulturelle Anthropologie, Verwaltungstheorie, organisatorisches Verhalten, Volkswirtschaft und Staatswissenschaft gezogen sind, ist die Hauptfunktion von Reagenz der Änderung, der Organisation zu helfen, seine eigenen Probleme zu definieren und zu beheben. Die grundlegende verwendete Methode ist als Handlungsforschung bekannt. Diese Annäherung, die im Detail später beschrieben wird, besteht aus einer einleitenden Diagnose, Daten, Feed-Back der Daten dem Kunden, der Datenerforschung durch die Kundengruppe, der Handlungsplanung sammelnd, die auf den Daten und dem Handeln gestützt ist.

Systemzusammenhang

OD befasst sich mit einem Gesamtsystem — der Organisation als Ganzes, einschließlich seiner relevanten Umgebung — oder mit einem Subsystem oder Systemen — Abteilungen oder Arbeitsgruppen — im Zusammenhang des Gesamtsystems. Teile von Systemen, zum Beispiel, Personen, Cliquen, Strukturen, Normen, Werten und Produkten werden in der Isolierung nicht betrachtet; der Grundsatz der gegenseitigen Abhängigkeit, d. h. diese Änderung in einem Teil eines Systems betrifft die anderen Teile, wird völlig anerkannt. So konzentriert sich OD Eingreifen auf die Gesamtkultur und kulturellen Prozesse von Organisationen. Der Fokus ist auch auf Gruppen, da das relevante Verhalten von Personen in Organisationen und Gruppen allgemein ein Produkt von Gruppeneinflüssen aber nicht Persönlichkeit ist.

Verbesserte organisatorische Leistung

Das Ziel von OD ist, die Kapazität der Organisation zu verbessern, seine innere und äußerliche Wirkung und Beziehungen zu behandeln. Das würde solche Dinge einschließen, wie verbesserter zwischenmenschlich und Gruppenprozesse, wirksamere Kommunikation, Fähigkeit erhöht hat, mit organisatorischen Problemen aller Arten fertig zu werden, haben wirksamere Entscheidungsprozesse, passenderer Führungsstil, Sachkenntnis im Umgang mit dem zerstörenden Konflikt und höhere Niveaus des Vertrauens und der Zusammenarbeit unter organisatorischen Mitgliedern verbessert. Diese Ziele stammen von einem Wertsystem, das auf einer optimistischen Ansicht von der Natur des Mannes gestützt ist —, dass der Mann in einer unterstützenden Umgebung dazu fähig ist, höhere Niveaus der Entwicklung und Ausführung zu erreichen. Notwendig für die Organisationsentwicklung und Wirksamkeit ist die wissenschaftliche Methode — Untersuchung, eine strenge Suche nach Ursachen, experimenteller Prüfung von Hypothesen und Rezension von Ergebnissen.

Organisatorische Selbsterneuerung

Das äußerste Ziel von OD Praktikern ist, selbst ohne Arbeit" durch das Verlassen der Kundenorganisation mit einer Reihe von Werkzeugen, Handlungsweisen, Einstellungen und einem Handlungsplan "zu arbeiten, mit dem man seinen eigenen Gesundheitszustand kontrolliert und Verbesserungsschritte zu seiner eigenen Erneuerung und Entwicklung zu machen. Das ist mit dem Systemkonzept des Feed-Backs als ein Durchführungs- und Verbesserungsmechanismus im Einklang stehend.

Das Verstehen von Organisationen

Weisbord präsentiert ein Sechs-Kästen-Modell, für Organisation zu verstehen:

1. Zwecke: Die Organisationsmitglieder sind über die Mission der Organisation und Zweck- und Absicht-Abmachungen klar, ob Leute die Organisation' Zweck unterstützen.
2. Struktur: Wie wird die Arbeit der Organisation zerteilt? Die Frage besteht darin, ob es einen entsprechenden passenden zwischen dem Zweck und der inneren Struktur gibt.
3. Beziehung: Zwischen Personen, zwischen Einheiten oder Abteilungen, die verschiedene Aufgaben, und zwischen den Leuten und Voraussetzungen ihrer Jobs durchführen.
4. Belohnungen: Der Berater sollte die Ähnlichkeiten dazwischen diagnostizieren, wofür die Organisation formell belohnt hat oder bestrafte Mitglieder.
5. Führung: Soll für Lichtpunkte unter den anderen Kästen zusehen und Gleichgewicht unter ihnen aufrechterhalten.
6. Nützlicher Mechanismus: Ist eine nützliche Organisation, die sich kümmern muss, um zu überleben, der als Planung, Kontrolle, das Budgetieren und die anderen Informationssysteme, die Organisationsmitglied helfen zu vollbringen.

Moderne Entwicklung

In den letzten Jahren ist ernstes Verhör über die Relevanz von OD zur Betriebsänderung in modernen Organisationen erschienen. Das Bedürfnis danach, das Feld "wiederzuerfinden", ist ein Thema geworden, das sogar einige seiner "Staatsmänner aus der Zeit der Unabhängigkeitserklärung" kritisch besprechen.

Mit diesem Aufruf nach Wiedererfindung und Änderung haben Gelehrte begonnen, organisatorische Entwicklung von einer Gefühl-basierten Einstellung zu untersuchen. Zum Beispiel, deKlerk (2007) schreibt darüber, wie emotionales Trauma Leistung negativ betreffen kann. Wegen Verkleinerns, Ausgliederns, Fusionen, Umstrukturierens, Fluktuationen, Invasionen der Gemütlichkeit, Belästigung und Machtmissbräuche, erfahren viele Angestellte die Gefühle von Aggression, Angst, Verhaftung, Zynismus und Angst, die zu Leistungsabnahmen führen kann. deKlerk (2007) weist darauf hin, dass, um das Trauma und die Zunahme-Leistung zu heilen, O.D. Praktiker die Existenz des Traumas anerkennen müssen, stellen Sie einen sicheren Platz für Angestellte zur Verfügung, ihre Gefühle zu besprechen, das Trauma zu symbolisieren und es zu relativieren, und dann zu berücksichtigen und sich mit den emotionalen Antworten zu befassen. Eine Methode, das zu erreichen, ist, indem sie Angestellte gehabt wird, ziehen Bilder dessen, was sie über die Situation fühlen, und sie dann zu haben, ihre Zeichnungen mit einander erklärt. Zeichnung von Bildern ist vorteilhaft, weil sie Angestellten erlaubt, Gefühle auszudrücken, die sie normalerweise nicht im Stande sein würden auszudrücken. Außerdem veranlassen Zeichnungen häufig aktive Teilnahme in der Tätigkeit, weil jeder erforderlich ist, ein Bild zu ziehen und dann seine Bedeutung zu besprechen.

Der Gebrauch von neuen mit der Globalisierung verbundenen Technologien hat auch das Feld der Organisationsentwicklung ausgewechselt. Roland Sullivan (2005) ist die definierte Organisationsentwicklung mit Teilnehmern auf der 1. Organisationsentwicklungskonferenz für Asien in Dubai-2005 als "Organisationsentwicklung ein umgestaltender Sprung zu einer gewünschten Vision, wo sich Strategien und Systeme im Licht der lokalen Kultur mit einem innovativen und authentischen Führungsstil mit der Unterstützung von hochtechnologischen Werkzeugen ausrichten.

Handlungsforschung

Wendell L French und Cecil Bell haben Organisationsentwicklung (OD) einmal als "Organisationsverbesserung durch die Handlungsforschung" definiert. Wenn, wie man sagen kann, eine Idee die zu Grunde liegende Philosophie von OD zusammenfasst, würde es Handlungsforschung sein, weil es von Kurt Lewin begrifflich gefasst und später sorgfältig ausgearbeitet wurde und sich auf durch andere Verhaltenswissenschaftler ausgebreitet hat. Betroffen mit der sozialen Änderung und, mehr besonders, mit der wirksamen, dauerhaften sozialen Änderung, hat Lewin geglaubt, dass die Motivation, um sich zu ändern, stark mit der Handlung verbunden gewesen ist: Wenn Leute in Entscheidungen energisch sind, die sie betreffen, werden sie mit größerer Wahrscheinlichkeit neue Wege annehmen. "Vernünftiges soziales Management" hat er gesagt, "geht in einer Spirale von Schritten weiter, von denen jeder aus einem Kreis der Planung, Handlung und Tatsachenfeststellung über das Ergebnis der Handlung zusammengesetzt wird".

Die Beschreibung von Lewin des Prozesses der Änderung schließt drei Schritte ein:

"Auftauend": Konfrontiert mit einem Dilemma oder disconfirmation, der Person oder Gruppe wird sich eines Bedürfnisses bewusst sich zu ändern.

"Das Ändern": Die Situation wird diagnostiziert, und neue Modelle des Verhaltens werden erforscht und geprüft.

"Das Wiedereinfrieren": Die Anwendung des neuen Verhaltens wird bewertet, und wenn man verstärkt, angenommen.

Abbildung 1 fasst die Schritte und Prozesse zusammen, die an der geplanten Änderung durch die Handlungsforschung beteiligt sind. Handlungsforschung wird als ein zyklischer Prozess der Änderung gezeichnet. Der Zyklus beginnt mit einer Reihe der Planung von Handlungen, die vom Kunden und dem Änderungsagenten begonnen sind, der zusammenarbeitet. Die Hauptelemente dieser Bühne schließen eine einleitende Diagnose, Datenerfassung, Feed-Back von Ergebnissen und Planung der gemeinsamen Aktion ein. Auf der Sprache der Systemtheorie ist das die Eingangsphase, in der sich das Kundensystem von bis jetzt unbekannten Problemen bewusst wird, begreift, dass es Außenhilfe zu Wirkungsänderungen und Anteile mit dem Berater der Prozess der Problem-Diagnose brauchen kann.

Die zweite Bühne der Handlungsforschung ist die Handlung, oder Transformation, Phase. Diese Bühne schließt Handlungen in Zusammenhang mit Lernprozessen (vielleicht in der Form der Rolle-Analyse) und zur Planung und Durchführung von Verhaltensänderungen in der Kundenorganisation ein. Wie gezeigt, in der Abbildung 1 würde sich das Feed-Back in dieser Bühne über die Feed-Back-Schleife A bewegen und würde die Wirkung haben, vorherige Planung zu verändern, die Lerntätigkeiten des Kundensystems in die bessere Anordnung mit Änderungszielen zu bringen. Eingeschlossen in diese Bühne ist Handlungsplanungstätigkeit ausgeführt gemeinsam vom Berater und den Mitgliedern des Kundensystems. Im Anschluss an die Werkstatt oder das Lernen von Sitzungen werden diese Handlungsschritte auf dem Job als ein Teil der Transformationsbühne ausgeführt.

Die dritte Bühne der Handlungsforschung ist die Produktion, oder Ergebnisse, Phase. Diese Bühne schließt wirkliche Änderungen im Verhalten (wenn irgendwelcher) ein, sich aus im Anschluss an die zweite Bühne gemachten Verbesserungshandlungsschritten ergebend. Daten werden wieder vom Kundensystem gesammelt, so dass Fortschritt bestimmt werden kann und notwendige Anpassungen im Lernen, dass Tätigkeiten gemacht werden können. Geringe Anpassungen dieser Natur können im Lernen von Tätigkeiten über die Feed-Back-Schleife B gemacht werden (sieh Abbildung 1). Hauptanpassungen und neue Abschätzungen würden das OD-Projekt ins erste, oder Planung, Bühne für grundlegende Änderungen im Programm zurückgeben. Das Handlungsforschungsmodell, das in der Abbildung 1 nah gezeigt ist, folgt dem wiederholenden Zyklus von Lewin der Planung, der Handlung und des Messens von Ergebnissen. Es illustriert auch andere Aspekte des allgemeinen Modells von Lewin der Änderung. Wie angezeigt, im Diagramm ist die Planungsbühne eine Periode des Auftauens oder Problem-Bewusstsein. Die Handlungsbühne ist eine Periode des Änderns, d. h. neue Formen des Verhaltens erprobend, um zu verstehen und mit den Problemen des Systems fertig zu werden. (Es gibt unvermeidliches Übergreifen zwischen den Stufen, da die Grenzen nicht klar sind und in einem dauernden Prozess nicht sein können). Die Ergebnis-Bühne ist eine Periode des Wiedereinfrierens, in dem neue Handlungsweisen auf dem Job erprobt werden und, wenn erfolgreich und Verstärkung, ein Teil des Repertoires des Systems des problemlösenden Verhaltens werden Sie.

Handlungsforschung ist in den Mittelpunkt gestelltes Problem, Kunde, hat und orientierte Handlung im Mittelpunkt gestanden. Es schließt das Kundensystem in einen diagnostischen, aktiv erfahrenden, Problem findenden und problemlösenden Prozess ein. Daten werden in der Form eines schriftlichen Berichts nicht einfach zurückgegeben, aber werden stattdessen zurück in offenen gemeinsamen Sitzungen gefüttert, und der Kunde und der Änderungsagent arbeiten im Identifizieren und der Rangordnung spezifischer Probleme, im Planen von Methoden zusammen, um ihre echten Ursachen, und im Entwickeln von Plänen zu finden, um mit ihnen realistisch und praktisch fertig zu werden. Die wissenschaftliche Methode in der Form der Datenerfassung, Hypothesen bildend, Hypothesen prüfend, und Ergebnisse, obwohl nicht verfolgt so streng messend, wie im Laboratorium, ist dennoch ein integraler Bestandteil des Prozesses. Handlungsforschung setzt auch einen selbstkorrigierenden, zyklischen Langstreckenmechanismus in Gang, um die Wirksamkeit des Systems des Kunden durch das Verlassen des Systems mit praktischen und nützlichen Werkzeugen für die Selbstanalyse und Selbsterneuerung aufrechtzuerhalten und zu erhöhen.

Wichtige Zahlen

• Chris Argyris
• Richard Beckhard
• Robert R. Blake
• Louis L. Carter
• David Cooperrider
• W. Edwards Deming
• Fred Emery
• Charles handlicher
• Elliott Jaques
• Kurt Lewin
• Rensis Likert
• Jane Mouton
• Derek S. Pugh
• Edgar Schein
• Donald Schon
• Peter Senge
• Herbert Shepard
• Eric Trist
• Margaret J. Wheatley
• [Pulin Garg]
• Ichak Adizes

OD Eingreifen

"Eingreifen" ist Hauptlernprozesse in der "Handlungs"-Bühne (sieh Abbildung 1) der Organisationsentwicklung. Eingreifen ist strukturierte Tätigkeiten verwendet individuell oder in der Kombination durch die Mitglieder eines Kundensystems, um ihre soziale Leistung oder Aufgabe-Leistung zu verbessern. Sie können von einem Änderungsagenten als ein Teil eines Verbesserungsprogramms eingeführt werden, oder sie können vom Kunden im Anschluss an ein Programm verwendet werden, um auf dem Staat der Gesundheit der Organisation zu überprüfen, oder notwendige Änderungen in seinem eigenen Verhalten zu bewirken. "Strukturierte Tätigkeiten" bedeuten solche verschiedenen Verfahren als Erfahrungsübungen, Fragebogen, Einstellungsüberblicke, Interviews, relevante Gruppendiskussionen und sogar Mittagspause-Sitzungen zwischen dem Änderungsagenten und einem Mitglied der Kundenorganisation. Wie man sagen kann, ist jede Handlung, die ein Verbesserungsprogramm einer Organisation in einer Änderungssystembeziehung des Agenten-Kunden beeinflusst, ein Eingreifen.

Es gibt viele mögliche Interventionsstrategien, aus denen man wählt. Mehrere Annahmen über die Natur und Wirkung von Organisationen werden in der Wahl einer besonderen Strategie gemacht. Beckhard verzeichnet sechs solche Annahmen:

1. Die grundlegenden Bausteine einer Organisation sind Gruppen (Mannschaften). Deshalb sind die grundlegenden Einheiten der Änderung Gruppen, nicht Personen.
2. Eine immer relevante Änderungsabsicht ist die Verminderung der unpassenden Konkurrenz zwischen Teilen der Organisation und der Entwicklung einer mehr zusammenarbeitenden Bedingung.
3. Das Entscheidungsbilden in einer gesunden Organisation wird gelegen, wo die Informationsquellen, aber nicht in einer besonderen Rolle oder Niveau der Hierarchie sind.
4. Organisationen, Subeinheiten von Organisationen und Personen führen unaufhörlich ihre Angelegenheiten gegen Absichten. Steuerungen sind Zwischenmaße, nicht die Basis der Direktionsstrategie.
5. Eine Absicht einer gesunden Organisation ist, allgemein offene Kommunikation, gegenseitiges Vertrauen und Vertrauen zwischen und über Niveaus zu entwickeln.
6. Leute unterstützen, was sie helfen zu schaffen. Durch eine Änderung betroffenen Leuten müssen aktive Teilnahme und ein Sinn des Eigentumsrechts in der Planung und dem Verhalten der Änderung erlaubt werden.

Eingreifen erstreckt sich von denjenigen, die entworfen sind, um die Wirksamkeit von Personen durch diejenigen zu verbessern, die entworfen sind, um sich mit Mannschaften und Gruppen, Zwischengruppenbeziehungen und der Gesamtorganisation zu befassen. Es gibt Eingreifen, das sich auf Aufgabe-Probleme konzentriert (was Leute tun), und diejenigen, die sich auf Prozess-Probleme konzentrieren (wie Leute über das Tun davon gehen). Schließlich kann Eingreifen grob klassifiziert werden, gemäß dem Änderungsmechanismus sie dazu neigen zu betonen: Zum Beispiel, Feed-Back, Bewusstsein, kulturelle Normen, Wechselwirkung und Kommunikation, Konflikt und Ausbildung entweder durch die neue Kenntnisse- oder durch Sachkenntnis-Praxis zu ändern.

Eine der schwierigsten Aufgaben, die dem Änderungsagenten gegenüberstehen, soll helfen, im Kundensystem ein sicheres Klima für das Lernen und die Änderung zu schaffen. In einem günstigen Klima baut Mensch, der erfährt, auf sich und macht unbestimmt während der Lebenszeit des Mannes weiter. Aus dem neuen Verhalten erscheinen neue Dilemmas und Probleme, als die Spirale aufwärts zu neuen Niveaus weitergeht. In einem ungünstigen Klima, im Gegensatz, ist das Lernen, und in einer Atmosphäre der psychologischen Drohung viel weniger sicher, es hält häufig zusammen an. Das Auftauen alter Wege kann in Organisationen gehemmt werden, weil das Klima Angestellte finden lässt, dass es unpassend ist, wahre Gefühle zu offenbaren, wenn auch solche Enthüllung konstruktiv sein konnten. In einer gehemmten Atmosphäre, deshalb, ist notwendiges Feed-Back nicht verfügbar. Außerdem das Erproben neuer Wege kann als unsicher angesehen werden, weil es gegründete Normen verletzt. Solch eine Organisation kann auch wegen des Gesetzes von Systemen gezwungen werden: Wenn sich ein Teil ändert, werden andere Teile beteiligt werden. Folglich ist es leichter, den Status quo aufrechtzuerhalten. Hierarchische Autorität, Spezialisierung, Spanne der Kontrolle und andere Eigenschaften von formellen Systemen entmutigen auch Experimentieren.

Der Änderungsagent muss sich allen diesen Gefahren und Hindernissen zuwenden. Einige der Dinge, die ihm helfen werden, sind:

1. Ein echtes Bedürfnis im Kundensystem, um zu ändern
2. Echte Unterstützung vom Management
3. Das Anführen eines persönlichen Beispiels: das Hören, Verhalten unterstützend
4. Ein gesunder Hintergrund in den Verhaltenswissenschaften
5. Ausreichende Kenntnisse der Systemtheorie
6. Ein Glaube an den Mann als ein vernünftiger, selbsterziehendes, das dazu völlig fähig ist, bessere Weisen zu erfahren, Sachen zu machen.

Einige Beispiele des Eingreifens schließen Mannschaft-Gebäude, das Trainieren, das Eingreifen von Large Group, mentoring, die Leistungsabschätzung, das Verkleinern, TQM und die Führungsentwicklung ein.

Siehe auch

OD Themen

• Handlungsforschung
• Beidhändige Organisation
• Anerkennende Untersuchung
• Verwirrungstheorie in der organisatorischen Entwicklung
• Kollaboration
• Zusammenarbeitende Methode
• Korporative Ausbildung
• Entscheidungstechnik
• Das Entwerfen der OD Ausbildung
• Mitarbeiterforschung
• Employeeship
• Exekutiventwicklung
• Exekutivausbildung
• Zukünftige Suche
• Gruppendynamik
• Gruppenentwicklung

Groupthink

• Kenntnisse-Management
• Führungsentwicklung
• Das Handhaben der Änderung
• Organisatorische Kommunikation
• Organisatorisches Klima
• Organisatorische Kultur
• Organisatorische Diagnostik
• Organisatorische Technik
• Das organisatorische Lernen
• Organisatorische Leistung
• Leistungsverbesserung
• Positive erwachsene Entwicklung
• Prozess-Verbesserung
• Soziales Netz
• Sociomapping
• Strategische Planung
• Folge, planend
• Systemintelligenz
• Systemtheorie
• Systeme, denkend
• Mannschaft, die baut
• Mannschaft-Zusammensetzung
• T-Gruppen
• Wertnetz
• Arbeitsplatz-Demokratie
• Arbeitsplatz-Spiritualität
• Belegschaft, planend

Meilensteine

Anerkennende Untersuchung

• Wirkung von Hawthorne
• Menschliche Beziehungsbewegung

OD im Zusammenhang

• Änderungsverwaltung
• Das Trainieren
• Erleichterung
• Menschliche Arbeitskräfte
• Industrielle und organisatorische Psychologie
• Ausbildung und Entwicklung

Weiterführende Literatur

• sieh auch: Die Fünfte Disziplin