Ein Marktplan kann ein Teil eines gesamten Unternehmensplans sein.

Feste Marketingstrategie ist das Fundament eines gut geschriebenen Marktplans. Während ein Marktplan eine Liste von Handlungen enthält, ist ein Marktplan ohne ein gesundes strategisches Fundament wenig nützlich.

Der Marktplanungsprozess

Marktprozess kann durch die Marktmischung im Schritt 4 begriffen werden. Der letzte Schritt im Prozess ist das Marktsteuern.

In den meisten Organisationen, "ist strategische Planung" ein jährlicher Prozess, normalerweise gerade das Jahr vorn bedeckend. Gelegentlich können einige Organisationen auf einen praktischen Plan schauen, der drei oder mehr Jahre vorn streckt.

Um am wirksamsten zu sein, muss der Plan gewöhnlich in der schriftlichen Form als ein formeller "Marktplan formalisiert werden." Die Essenz des Prozesses ist, dass er sich vom General zum spezifischen von der Vision bis die Mission zu den Absichten zu den korporativen Zielen der Organisation dann unten zu den individuellen Handlungsplänen für jeden Teil des Marktprogramms bewegt. Es ist auch ein interaktiver Prozess, so dass die Draftproduktion jeder Bühne überprüft wird, um zu sehen, welchen Einfluss es auf den früheren Stufen hat und amendiert wird.

Marktplanungsziele und Ziele

Hinter den korporativen Zielen, die in sich den Hauptzusammenhang für den Marktplan anbieten, wird die "korporative Mission liegen," der der Reihe nach den Zusammenhang für diese korporativen Ziele zur Verfügung stellt. In einer verkaufsorientierten Organisation plant das Marketing, Funktionsdesignansporn-Bezahlung planend, zu nicht nur motivieren und belohnen Frontpersonal ziemlich sondern auch Markttätigkeiten auf die korporative Mission auszurichten.

Von dieser "korporativen Mission" kann als eine Definition dessen gedacht werden, wie die Organisation, davon ist, was es tut: "Unser Geschäft ist...". Diese Definition sollte nicht zu schmal sein, oder sie wird die Entwicklung der Organisation einzwängen; eine zu strenge Konzentration auf der Ansicht, dass "Wir im Geschäft sind, Fleisch-Skalen zu machen," weil IBM während des Anfangs der 1900er Jahre war, könnte seine nachfolgende Entwicklung in andere Gebiete beschränkt haben. Andererseits sollte es nicht zu breit sein, oder es wird sinnlos werden; "Wir wollen einen Gewinn machen" ist im Entwickeln spezifischer Pläne nicht zu nützlich.

Abell hat vorgeschlagen, dass die Definition drei Dimensionen bedecken sollte: "Kundengruppen", um gedient zu werden, "muss Kunde", und zu verwendende "Technologien" gedient werden. So könnte die Definition der "korporativen Mission von IBM" in den 1940er Jahren gut gewesen sein: "Wir sind im Geschäft der behandelnden Buchhaltungsinformation [Kunde braucht] für die größeren US-Organisationen [Kundengruppe] mittels geschlagener Karten [Technologie]."

Vielleicht ist der wichtigste Faktor im erfolgreichen Marketing die "korporative Vision." Überraschend wird es durch Marktlehrbücher größtenteils vernachlässigt, obwohl nicht durch die populären Hochzahlen der korporativen Strategie — tatsächlich es vielleicht das Hauptthema des Buches von Peters und Fährmann in der Form ihrer "Übergeordneten Absichten war." "Auf der Suche nach der Vorzüglichkeit" hat gesagt: "Nichts steuert Fortschritt wie die Einbildungskraft. Die Idee geht dem Akt voran." Wenn die Organisation im Allgemeinen und sein leitender Angestellter insbesondere eine starke Vision dessen haben, wo seine Zukunft liegt, dann gibt es eine gute Chance, dass die Organisation eine starke Position auf seinen Märkten erreichen (und diese Zukunft erreichen wird). Das wird nicht zuletzt sein, weil seine Strategien entsprechen werden und von seinem Personal an allen Niveaus unterstützt werden. In diesem Zusammenhang wurden alle Markttätigkeiten von IBM durch seine Philosophie des "Kundendienstes," eine von der charismatischen Dynastie von Watson ursprünglich geförderte Vision unterstützt. Die Betonung in dieser Bühne ist auf dem Erreichen eines ganzen und genauen Bildes.

Ein "traditioneller" — obgleich produktgestützt — formatiert für ein "Nachschlagewerk der Marke" (oder, tatsächlich, ein "Markttatsache-Buch") wurde von Godley vor mehr als drei Jahrzehnten angedeutet:

1. Finanzdaten — Tatsachen für diese Abteilung werden aus der Verwaltungsbuchhaltung, kostbar kommen und Abteilungen finanzieren.
2. Produktdaten — Von der Produktion, Forschung und Entwicklung.
3. Verkäufe und Vertriebsdaten — Verkäufe, das Verpacken, die Vertriebsabteilungen.
4. Die Werbung, Verkaufsförderung, Handelsdaten — Information von diesen Abteilungen.
5. Marktdaten und Gemisch — Von der Marktforschung, wer im grössten Teil der Fall-Tat als eine Quelle für diese Information würde. Seine Quellen von Daten nehmen jedoch die Mittel einer sehr großen Organisation an. In den meisten Organisationen würden sie bei einem viel kleineren Satz von Leuten erhalten (und viele von ihnen würden vom Marktbetriebsleiter allein erzeugt).

Es ist offenbar, dass eine Marktrechnungskontrolle ein komplizierter Prozess sein kann, aber das Ziel ist einfach: "Es ist nur, um diejenigen zu identifizieren, die vorhanden sind (äußerlich und inner) Faktoren, die einen bedeutenden Einfluss auf die zukünftigen Pläne der Gesellschaft haben werden." Es ist klar, dass das grundlegende zur Marktrechnungskontrolle einzugebende Material umfassend sein sollte.

Entsprechend soll die beste Annäherung dieses Material unaufhörlich ansammeln, wenn es verfügbar wird; da das das sonst schwere Arbeitspensum vermeidet, das am Sammeln davon als ein Teil des regelmäßigen, normalerweise jährlichen Planungsprozesses selbst beteiligt ist —, wenn Zeit gewöhnlich an einer Prämie ist.

Trotzdem sollte die erste Aufgabe dieses jährlichen Prozesses sein zu überprüfen, dass das Material, das im aktuellen Tatsache-Buch oder den Tatsache-Dateien wirklich gehalten ist, umfassend und genau ist, und eine gesunde Basis für die Marktrechnungskontrolle selbst bilden kann.

Die Struktur des Tatsache-Buches wird entworfen, um die spezifischen Bedürfnisse nach der Organisation zu vergleichen, aber ein einfaches Format — angedeutet von Malcolm McDonald — kann in vielen Fällen anwendbar sein. Das spaltet das Material in drei Gruppen:

1. Rezension der Marktumgebung. Eine Studie der Märkte der Organisation, Kunden, Mitbewerber und der gesamten wirtschaftlichen, politischen, kulturellen und technischen Umgebung; die Bedeckung von sich entwickelnden Tendenzen, sowie der aktuellen Situation.
2. Rezension der ausführlichen Markttätigkeit. Eine Studie der Marktmischung der Gesellschaft; in Bezug auf die 7 Ps - sehen (unten)
3. Rezension des Marktsystems. Eine Studie der Marktorganisation, Marktforschungssysteme und der aktuellen Marktziele und Strategien. Der letzte von diesen wird zu oft ignoriert. Das Marktsystem selbst muss regelmäßig infrage gestellt werden, weil die Gültigkeit des ganzen Marktplans auf die Genauigkeit des Eingangs von diesem System, und `den Müll darin vertrauensvoll ist, gilt Müll' mit einer Rache.
4. :* Mappe-Planung. Außerdem kann die koordinierte Planung der individuellen Produkte und Dienstleistungen zur erwogenen Mappe beitragen.
5. :* 80:20 Regel. Um den maximalen Einfluss zu erreichen, muss der Marktplan klar, kurz und einfach sein. Es muss sich auf die 20 Prozent von Produkten oder Dienstleistungen, und auf den 20 Prozent von Kunden konzentrieren, die für 80 Prozent des Volumens und 80 Prozent des Gewinns verantwortlich sein werden.
6. :* 7 Ps: Produkt, Platz, Preis und Promotion, Physische Umgebung, Leute, Prozess. Die 7 können manchmal Ps Aufmerksamkeit vom Kunden ablenken, aber das Fachwerk, das sie anbieten, kann im Gebäude der Handlungspläne sehr nützlich sein.

Es ist nur in dieser Bühne (die Marktziele zu entscheiden), den der aktive Teil des Marktplanungsprozesses beginnt. Diese folgende Bühne in der Marktplanung ist tatsächlich der Schlüssel zum ganzen Marktprozess.

Die "Marktziele" setzen gerade fest, wo die Gesellschaft vorhat, in einer spezifischen Zeit mit der Zukunft zu sein.

James Quinn hat kurz und bündig Ziele im Allgemeinen als definiert: Absichten (oder Ziele) setzen fest, 'was erreicht werden soll, und wenn Ergebnisse vollbracht werden sollen, aber sie setzen nicht fest, "wie" die Ergebnisse erreicht werden sollen. Sie beziehen sich normalerweise darauf, was Produkte (oder Dienstleistungen) sein werden, wo worin Märkte (und muss realistisch auf dem Kundenverhalten auf jenen Märkten basieren). Sie sind im Wesentlichen über das Match zwischen jenen "Produkten" und "Märkten". Ziele für die Preiskalkulation, den Vertrieb, inserierend sind und so weiter auf niedrigerer Ebene, und sollten mit Marktzielen nicht verwirrt sein. Sie sind ein Teil der Marketingstrategie musste Marktziele erreichen. Um am wirksamsten zu sein, sollten Ziele zum Maß fähig und deshalb "quantitativ bestimmbar" sein. Dieses Maß kann in Bezug auf Verkaufsvolumen, Geldwert, Marktanteil, Prozentsatz-Durchdringen von Vertriebsausgängen und so weiter sein. Ein Beispiel solch eines messbaren Marktziels könnte sein, "um in den Markt mit dem Produkt Y einzugehen und 10 Prozent des Marktes durch den Wert innerhalb eines Jahres zu gewinnen." Da es gemessen wird, kann es, innerhalb von Grenzen, und Verbesserungshandlung genommen als notwendig unzweideutig kontrolliert werden.

Die Marktziele müssen gewöhnlich vor allem auf den Finanzzielen der Organisation basieren; das Umwandeln dieser Finanzmaße in die zusammenhängenden Marktmaße. Er hat fortgesetzt, seine Ansicht von der Rolle von "Policen" zu erklären, mit denen Strategie meistenteils verwirrt ist: "Policen sind Regeln oder Richtlinien, die die 'Grenzen' ausdrücken, innerhalb deren Handlung vorkommen sollte. "Etwas vereinfachend, können Marketingstrategien als die Mittel, oder "Schlachtplan," gesehen werden, durch den Marktziele erreicht werden und im Fachwerk, das wir beschlossen haben zu verwenden, sind allgemein mit dem 8 P beschäftigt. Beispiele sind:

1. Preis — Der Betrag des Geldes musste Produkte kaufen
2. Produkt — Das wirkliche Produkt
3. Promotion (Werbung) - das Bekommen des Produktes bekannter
4. Stellen — Wo das Produkt verkauft wird
5. Leute — Vertreten das Geschäft
6. Physische Umgebung — Das Ambiente, die Stimmung oder der Ton der Umgebung
7. Prozess — Die Mehrwertdienstleistungen, die das Produkt von der Konkurrenz (z.B Kundendienst, Garantien) unterscheiden
8. Das Verpacken — Wie das Produkt geschützt wird

(Zeichen: An GCSE sind die 4 Ps Platz, Promotion, Produkt und Preis, und der "heimliche" 5. P ist Verpackungs-, aber der nur für physische Produkte, nicht Dienstleistungen gewöhnlich, und größtenteils diejenigen gilt, die an individuelle Verbraucher verkauft sind)

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Im Prinzip beschreiben diese Strategien, wie die Ziele erreicht werden. Die 7 sind Ps ein nützliches Fachwerk, um zu entscheiden, wie die Mittel der Gesellschaft (strategisch) manipuliert werden, um die Ziele zu erreichen. Jedoch sind sie nicht das einzige Fachwerk, und können Aufmerksamkeit von den echten Problemen ablenken. Der Fokus der Strategien muss die Ziele sein — nicht der Prozess der Planung von sich erreicht zu werden. Nur wenn es passt, sollten die Bedürfnisse nach diesen Zielen Sie wählen, weil wir getan haben, um das Fachwerk der 7 Ps zu verwenden.

Die Strategie-Behauptung kann die Form einer rein wörtlichen Beschreibung der strategischen Optionen annehmen, die gewählt worden sind. Wechselweise, und vielleicht positiver könnte es eine strukturierte Liste der gewählten Hauptoptionen einschließen.

Ein Aspekt der Strategie, die häufig überblickt wird, ist der "des Timings". Genau, wenn es die beste Zeit für jedes Element der Strategie ist, durchgeführt zu werden, ist häufig kritisch. Die Einnahme der richtigen Handlung kann manchmal fast so zur falschen Zeit schlecht sein wie Einnahme der falschen Handlung rechtzeitig. Timing, ist deshalb, ein wesentlicher Teil jedes Plans; und sollte normalerweise als eine Liste von geplanten Tätigkeiten erscheinen. Diese entscheidende Bühne des Planungsprozesses vollendet, werden Sie die Durchführbarkeit Ihrer Ziele und Strategien in Bezug auf den Marktanteil, die Verkäufe, die Kosten, die Gewinne und so weiter nachprüfen müssen, die diese in der Praxis fordern. Als im Rest der Marktdisziplin werden Sie Urteil, Erfahrung, Marktforschung oder irgend etwas anderes verwenden müssen, was Ihnen hilft, auf Ihre Beschlüsse von allen möglichen Winkeln zu schauen.

Ausführliche Pläne und Programme

In dieser Bühne werden Sie Ihre gesamten Marketingstrategien in ausführliche Pläne und Programm entwickeln müssen. Obwohl diese ausführlichen Pläne jeden der 7 Ps bedecken können (Marktmischung), wird sich der Fokus abhängig von den spezifischen Strategien Ihrer Organisation ändern. Eine produktorientierte Gesellschaft wird seine Pläne für die 7 Ps um jedes seiner Produkte einstellen. Ein Markt oder geografisch orientierte Gesellschaft werden sich auf jeden Markt oder geografisches Gebiet konzentrieren. Jeder wird seine Pläne auf den ausführlichen Bedürfnissen nach seinen Kunden, und auf den Strategien stützen, die gewählt sind, um diese Bedürfnisse zu befriedigen. Broschüren und Websites werden effektiv verwendet.

Wieder ist das wichtigste Element, tatsächlich, das der ausführlichen Pläne, die genau darlegen, welche Programme und individuelle Tätigkeiten im Laufe der Periode des Plans (gewöhnlich im Laufe des nächsten Jahres) stattfinden werden. Ohne diese angegeben — und vorzugsweise gemessen — Tätigkeiten kann der Plan nicht, sogar in Bezug auf den Erfolg im Treffen mit seinen Zielen kontrolliert werden. Es sind diese Programme und Tätigkeiten, die dann das "Marketing" der Organisation im Laufe der Periode einsetzen werden. Infolgedessen sind diese ausführlichen Marktprogramme das wichtigste, praktische Ergebnis des ganzen Planungsprozesses. Diese Pläne müssen deshalb sein:

• Klar - sollten Sie eine eindeutige Behauptung 'genau' sein, was getan werden soll.
• Gemessen - sollte Das vorausgesagte Ergebnis jeder Tätigkeit sein, so weit möglich, gemessen, so dass seine Leistung kontrolliert werden kann.
• Eingestellt - Die Versuchung zu wuchern sollten Tätigkeiten außer den Zahlen, die realistisch kontrolliert werden können, vermieden werden. 80:20 gilt Regel in diesem Zusammenhang auch.
• Realistisch - sollten Sie erreichbar sein.
• Abgestimmt - sollten Diejenigen, die sie durchführen sollen, für sie begangen werden und zugeben, dass sie erreichbar sind. Die resultierenden Pläne sollten ein Arbeitsdokument werden, das die Kampagnen führen wird, die überall in der Organisation im Laufe der Periode des Plans stattfinden. Wenn der Marktplan ist zu arbeiten, muss jede Ausnahme dazu (im Laufe des Jahres) infrage gestellt werden; und die Lehren haben erfahren, um im nächsten Jahr vereinigt zu werden.

Inhalt des Marktplans

Ein Marktplan für ein Kleinunternehmen schließt normalerweise Regierung des Kleinunternehmens Beschreibung von Mitbewerbern, einschließlich des Niveaus der Nachfrage nach dem Produkt oder Dienst und den Kräften und Schwächen von Mitbewerbern ein

1. Beschreibung des Produktes oder Dienstes, einschließlich Besonderheiten
2. Marktbudget, einschließlich der Werbung und des Beförderungsplans
3. Beschreibung der Geschäftsposition, einschließlich Vorteile und Nachteile für das Marketing
4. Preiskalkulation der Strategie
5. Marktsegmentierung

Mittelgroße und große Organisationen

Der Hauptinhalt eines Marktplans ist:

1. Exekutivzusammenfassung
2. Situationsanalyse
3. Gelegenheiten / Problem-Analyse - PAUKEN Analyse
4. Ziele
5. Strategie
6. Handlungsprogramm (der betriebliche Marktplan selbst für die Periode laut der Rezension)
7. Finanzvorhersage
8. Steuerungen

Im Detail schließt ein ganzer Marktplan normalerweise ein:

1. Titelseite

Exekutivzusammenfassung

1. Aktuelle Situation - Makroumgebung
2. * Wirtschaft
3. * gesetzlicher
4. * Regierung
5. * Technologie
6. * ökologischer
7. * soziokultureller
8. * liefern Kette
9. Aktuelle Situation - Marktanalyse
10. * Marktdefinition
11. * Marktgröße
12. * Marktsegmentierung
13. * Industriestruktur und strategische Gruppierungen
14. * Gepäckträger 5 Kraft-Analyse
15. * Konkurrenz und Marktanteil
16. * die Kräfte und Schwächen von Mitbewerbern
17. * Marktströmungen
18. Aktuelle Situation — Verbraucheranalyse
19. * Natur der Kaufen-Entscheidung
20. * Teilnehmer
21. * demographische Daten
22. * psychographics
23. * Käufer-Motivation und Erwartungen
24. * Loyalitätssegmente
25. Aktuelle Situation — innerer
26. * Firmenmittel
27. ** finanzieller
28. ** Leute
29. ** Zeit
30. ** Sachkenntnisse
31. * Ziele
32. ** Missionsbehauptung und Visionsbehauptung
33. ** korporative Ziele
34. ** Finanzziel
35. ** Marktziele
36. ** langfristige Ziele
37. ** Beschreibung der grundlegenden Geschäftsphilosophie
38. * korporative Kultur
39. Zusammenfassung der Situationsanalyse
40. * Außendrohungen
41. * Außengelegenheiten
42. * innere Kräfte
43. * innere Schwächen
44. * Kritische Erfolg-Faktoren in der Industrie
45. * unser nachhaltiger Wettbewerbsvorteil
46. Marktforschung
47. * Informationsvoraussetzungen
48. * Forschungsmethodik
49. * resultiert Forschung
50. Marketingstrategie - Produkt
51. * Produktmischung
52. * Produktkräfte und Schwächen
53. ** perceptual, der kartografisch darstellt
54. * Produktlebenszyklus-Management und neue Produktentwicklung
55. * Markenname, Markenimage und Billigkeit der Marke
56. * das vermehrte Produkt
57. * Produktmappe-Analyse
58. ** B.C.G. Analyse
59. ** Beitragsrand-Analyse
60. ** Analyse von G.E. Multi Factoral
61. ** Qualitätsfunktionsaufstellung
62. Marketingstrategie - hat Markthandlungen und Marktanteil-Ziele segmentiert
63. * durch das Produkt,
64. * durch das Kundensegment,
65. * durch den geografischen Markt,
66. * durch den Absatzweg.
67. Marketingstrategie - Preis
68. * Preiskalkulation von Zielen
69. * Preiskalkulation der Methode (z.B: Kosten plus, Nachfrage gestützt, oder Mitbewerber, der mit einem Inhaltsverzeichnis versieht)
70. * Preiskalkulation der Strategie (z.B: das Streichen oder Durchdringen)
71. * Preisnachlässe und Spesen
72. * Preiselastizität und Kundenempfindlichkeit
73. * Preis, der in Zonen aufteilt
74. * arbeiten Analyse zu verschiedenen Preisen kostendeckend
75. Marketingstrategie - Promotion
76. * Beförderungsabsichten
77. * Beförderungsmischung
78. * Werbereichweite, Frequenz, Flüge, Thema und Medien
79. * Vertreterstab-Voraussetzungen, Techniken und Management
80. * Verkaufsförderung
81. * Werbung und Public Relations
82. * elektronische Promotion (z.B: Web oder Telefon)
83. * Wort des Mund-Marketings (Summen)
84. * Virenmarketing
85. Marketingstrategie - Vertrieb
86. * geografischer Einschluss
87. * Absatzwege
88. * physischer Vertrieb und Logistik
89. * elektronischer Vertrieb
90. Durchführung
91. * Personalvoraussetzungen
92. ** teilen Sie Verantwortungen zu
93. ** geben Sie Anreize
94. ** Ausbildung beim Verkauf von Methoden
95. * Finanzvoraussetzungen
96. * Verwaltungsinformationssystemvoraussetzungen
97. * Tagesordnung des Monats-durch-monatig
98. ** KECKE oder kritische Pfad-Analyse
99. * kontrollierende Ergebnisse und Abrisspunkte
100. * Anpassungsmechanismus
101. * Eventualitäten (Was if's)
102. Finanzzusammenfassung
103. * Annahmen
104. * pro forma Monatseinkommen-Behauptung
105. * Beitragsrand-Analyse
106. * Rentabilitätsanalyse
107. * Methode von Monte Carlo
108. * ISI: Internet strategische Intelligenz
109. Drehbücher
110. * Vorhersage von zukünftigen Drehbüchern
111. * Plan der Handlung für jedes Drehbuch
112. Anhang
113. * Bilder und Spezifizierungen des neuen Produktes
114. * haben Ergebnisse von Forschung bereits vollendet

Maß des Fortschritts

Die Endbühne jedes Marktplanungsprozesses soll Ziele gründen (oder Standards), so dass Fortschritt kontrolliert werden kann. Entsprechend ist es wichtig, sowohl Mengen als auch Zeitskalen in die Marktziele (zum Beispiel zu stellen, 20 Prozent durch den Wert des Marktes innerhalb von zwei Jahren zu gewinnen), und in die entsprechenden Strategien.

Änderungen in der Umgebung bedeuten, dass die Vorhersagen häufig geändert werden müssen. Zusammen mit diesen müssen die zusammenhängenden Pläne eventuell gut auch geändert werden. Dauernde Überwachung der Leistung, gegen

vorher bestimmte Ziele, vertritt einen wichtigsten Aspekt davon. Jedoch, vielleicht noch wichtiger ist die erzwungene Disziplin einer regelmäßigen formellen Rezension. Wieder, als mit Vorhersagen, in vielen Fällen wird der beste (realistischste) Planungszyklus um eine vierteljährliche Rezension kreisen. Am besten aller, mindestens in Begriffen

der quantitativ bestimmbaren Aspekte der Pläne, wenn nicht des Reichtums des sich rückwärts bewegenden Details, ist wahrscheinlich eine vierteljährliche rollende Rezension — Planung eines vollen Jahres vorn jedes neue Viertel. Natürlich absorbiert das wirklich mehr Planungsquelle; sich, aber es stellt auch sicher, dass die Pläne die letzte Information aufnehmen, und — mit der Aufmerksamkeit auf sie so regelmäßig konzentriert hat — zwingt sowohl die Pläne als auch ihre Durchführung, realistisch zu sein.

Pläne haben nur Gültigkeit, wenn sie wirklich verwendet werden, um den Fortschritt einer Gesellschaft zu kontrollieren: Ihr Erfolg liegt in ihrer Durchführung, nicht im Schreiben'.

Leistungsanalyse

Die wichtigsten Elemente der Marktleistung, die normalerweise verfolgt werden, sind:

Umsatzstatistik

Die meisten Organisationen verfolgen ihre Verkaufsergebnisse; oder, in gemeinnützigen Organisationen zum Beispiel, der Zahl von Kunden. Die hoch entwickelteren verfolgen sie in Bezug auf die 'Verkaufsabweichung' - die Abweichung von den Zielzahlen — der einem unmittelbareren Bild von Abweichungen erlaubt, offensichtlich zu werden.

`Mikroanalyse, die einfach der normale Verwaltungsprozess ist, ausführlich berichtete Probleme zu untersuchen, untersucht dann die individuellen Elemente (individuelle Produkte, Verkaufsgebiete, Kunden und so weiter), die scheitern, Ziele zu entsprechen.

Marktanteil-Analyse

Wenige Organisationen verfolgen Marktanteil, obwohl es häufig ein wichtiger metrischer ist. Obwohl absolute Verkäufe auf einem dehnbaren Markt wachsen könnten, kann ein Anteil eines Unternehmens des Marktes abnehmen, der für zukünftige Verkäufe ein schlechtes Zeichen ist, wenn der Markt anfängt zu fallen. Wo solcher Marktanteil verfolgt wird, kann es mehrere Aspekte geben, denen gefolgt wird:

• gesamter Marktanteil
• Segment-Anteil — das im spezifischen, ins Visier genommenen Segment
• Verhältnisanteil - in Bezug auf die Markführer
• jährliche Schwankungsrate des Marktanteils
• auch der spezifische Markt, der sich von Kunden teilt.

Aufwand-Analyse

Das Schlüsselverhältnis, um in diesem Gebiet zuzusehen, ist gewöhnlich der `Marktaufwand zum Verkaufsverhältnis'; obwohl das unten in andere Elemente zerbrochen werden kann (zu Verkäufen, Verkaufsregierung zu Verkäufen, und so weiter inserierend).

Finanzanalyse

Das "Endergebnis" von Markttätigkeiten sollte mindestens in der Theorie, der Reingewinn sein (für alle außer gemeinnützigen Organisationen, wo die vergleichbare Betonung auf dem Bleiben innerhalb von vorgesehenen Kosten sein kann). Es gibt mehrere getrennte Kennzahlen und Schlüsselverhältnisse, die verfolgt werden müssen:

• grober Beitrag
• Bruttogewinn
• Nettobeitrag

Es kann beträchtlichen Vorteil im Vergleichen dieser Zahlen mit denjenigen geben, die von anderen Organisationen (besonders diejenigen in derselben Industrie) erreicht sind; das Verwenden, zum Beispiel, die Zahlen, die sein können

erhalten (im Vereinigten Königreich) von `Dem Zentrum für den Zwischenfesten Vergleich'. Der hoch entwickelteste Gebrauch dieser Annäherung ist jedoch normalerweise durch diejenigen, die von PIMS (Gewinneinfluss von Verwaltungsstrategien), begonnen von General Electric Company und dann entwickelt von der Geschäftsschule von Harvard, aber jetzt geführt vom Strategischen Planungsinstitut Gebrauch machen.

Die obengenannten Leistungsanalysen konzentrieren sich auf die quantitativen Maßnahmen, die direkt mit der Kurzzeitleistung verbunden sind. Aber es gibt mehrere indirekte Maßnahmen, im Wesentlichen Kundeneinstellungen verfolgend, die auch die Leistung der Organisation in Bezug auf seine längerfristigen Marktkräfte anzeigen können und noch wichtigere Hinweise entsprechend sein können. Einige nützliche Maßnahmen sind:

• Marktforschung — einschließlich Kundentafeln (die verwendet werden, um Änderungen mit der Zeit zu verfolgen)
• verlorenes Geschäft — die Ordnungen, die verloren wurden, weil, zum Beispiel, das Lager nicht verfügbar war oder das Produkt, haben den genauen Anforderungen des Kunden nicht entsprochen
• Kundenbeschwerden — wie viele sich Kunden über die Produkte oder Dienstleistungen oder die Organisation selbst, und worüber beklagen

Gebrauch von Marktplänen

Ein formeller, schriftlicher Marktplan ist notwendig; darin stellt es einen eindeutigen Bezugspunkt für zur Verfügung

Tätigkeiten im Laufe der Planungsperiode. Jedoch vielleicht ist der wichtigste Vorteil dieser Pläne der Planungsprozess selbst. Das bietet normalerweise eine einzigartige Gelegenheit an, ein Forum, für an der Information reiche und produktiv eingestellte Diskussionen zwischen den verschiedenen Betriebsleitern ist verbunden gewesen. Der Plan, zusammen mit den verbundenen Diskussionen, stellt dann einen abgestimmten Zusammenhang für ihre nachfolgenden Verwaltungstätigkeiten, sogar für diejenigen zur Verfügung, die nicht im Plan selbst beschrieben sind. Zusätzlich werden Marktpläne in Unternehmenspläne eingeschlossen, Daten anbietend, Kapitalanlegern zeigend, wie die Gesellschaft wachsen wird und am wichtigsten, wie sie eine Rückkehr auf der Investition bekommen werden.

Budgets als Direktionswerkzeuge

Die klassische Quantifizierung eines Marktplans erscheint in der Form von Budgets. Weil diese so streng gemessen werden, sind sie besonders wichtig. Sie sollten so einen unzweideutigen Vorsprung von Handlungen und erwarteten Ergebnissen vertreten. Hinzu kommt noch, dass sie dazu fähig sein sollten, genau kontrolliert zu werden; und, tatsächlich, ist die Leistung gegen das Budget der wichtige (regelmäßige) Verwaltungsrezensionsprozess.

Der Zweck eines Marktbudgets ist so, alle Einnahmen und Kosten zusammenzureißen, die am Marketing in ein umfassendes Dokument beteiligt sind. Es ist ein Direktionswerkzeug, das erwägt, was erforderlich ist, um dagegen ausgegeben zu werden, was gewährt werden kann und hilft, Wahlen über Prioritäten zu machen. Es wird dann in verwendet

Überwachung der Leistung in der Praxis.

Das Marktbudget ist gewöhnlich das stärkste Werkzeug, durch das Sie die Beziehung zwischen gewünschten Ergebnissen und verfügbaren Mitteln zu Ende denken. Sein Startpunkt sollte die Marketingstrategien und Pläne sein, die bereits im Marktplan selbst formuliert worden sind; obwohl, in der Praxis, die zwei in der Parallele laufen werden und aufeinander wirken werden. Zumindest, das strenge, hoch gemessen, können Budgets ein Überdenken von einigen der optimistischeren Elemente der Pläne verursachen.

• H. A. Simon, das Vernünftige Entscheidungsbilden in Geschäftsorganisationen, 'amerikanische Wirtschaftsrezension'
• J. Pfeffer und G. R. Salancik, 'Die Außenkontrolle von Organisationen'
• K. Paolo Sumagaysay, "Die überdurchtränkte Welt"

Siehe auch

• Unternehmensplan
• Marketing
• Marktmanagement
• Strategisches Management